（注：此文為集團(tuán)董事局主席竺韻德在集團(tuán)2022年度工作會(huì)議上所作的重要講話。）
俄烏戰(zhàn)爭、新冠疫情、全球經(jīng)濟(jì)大衰退、歐美與中國脫鉤等，2022年中國面臨著改革開放四十多年來最為惡劣的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
“一年三百六十日,風(fēng)刀霜?jiǎng)?yán)相逼”，惡劣的環(huán)境讓人倍覺寒冷，甚至讓人感覺窒息。
未來的世界充滿巨大的不確定性。我們韻升如何去贏得未來？
今年的年會(huì)，我想與大家一起討論關(guān)于“未來”的問題。
正如邁克爾·麥昆在《未來已來：大變局時(shí)代發(fā)展指南》一書中所言：未來是無法預(yù)測的，基于過去或基于現(xiàn)在都無法預(yù)測未來。
在邁向一片未知的世界里，我們韻升如何去贏得未來，看來，我們唯能做的就是如何勵(lì)精圖治、積蓄能力，為明天而養(yǎng)精蓄銳。惟有如此，我們才有資本去掌控未來。
不幸的是，在當(dāng)前的這場疫情肆虐中，最終采用躺平來聽天由命的不少。
1665年倫敦曾爆發(fā)鼠疫，這場瘟疫造成了四分之一的英國人死亡。
牛頓就讀的劍橋大學(xué)三一學(xué)院也因此被關(guān)閉，牛頓只得休學(xué)回家，家中的莊園也隨之息業(yè)。
22歲的牛頓憋在家里，開始研究微積分并發(fā)現(xiàn)了萬有引力。
兩年后，牛頓回到了劍橋大學(xué)發(fā)表了大量著名的論文，并只用了半年的時(shí)間就成為三一學(xué)院的院士，兩年后又成為了一名終生教授。
丘吉爾曾經(jīng)指出，“不要浪費(fèi)一場危機(jī)”。
當(dāng)今，我們無疑是處在一場歷史性的危機(jī)中，但我們不能被危機(jī)所擊垮，我們要在危機(jī)中去洞察和把握新的機(jī)會(huì)。因?yàn)椋咔榻K將會(huì)過去。我們要為嚴(yán)冬后的春天，去作好耕耘的準(zhǔn)備。
首先，是心理的準(zhǔn)備。俞敏洪在他的最新著作《在歲月中遠(yuǎn)行》中就寫到：“環(huán)境始終在變，心境卻屬于自己”。
“在外部變化偏離我們以往的軌道、當(dāng)事物更迭的節(jié)奏變得飛快時(shí)，我們更應(yīng)該安靜下來，在不確定的時(shí)代尋找屬于自己的那份確定?！?/span>
我們?nèi)绾我詢?nèi)心的確定來應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定，對(duì)我們韻升這家公司來說，應(yīng)該從管理、人才、科技與文化這樣四個(gè)方面去做好準(zhǔn)備。
我們要在這四個(gè)方面努力打造出確定性，從而讓韻升得以在這個(gè)不確定的世界篤定前行。
一、以管理的確定性來應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性
面對(duì)種種不可預(yù)計(jì)的“黑天鵝”、“灰犀?！?，有的企業(yè)能夠快速反應(yīng)，靈活應(yīng)變；有的企業(yè)卻毫無招架之力，悄無聲息被大浪淹沒。
究其根源，正如麥肯錫《超越績效》一書中指出：組織健康比業(yè)績更重要，因?yàn)榻】档慕M織可以比對(duì)手更快地調(diào)整和自我進(jìn)化。
此次疫情對(duì)企業(yè)是一次反思、調(diào)整與升級(jí)的機(jī)會(huì)。每個(gè)企業(yè)都需要通過管理創(chuàng)新來提高自身的韌性。
對(duì)我們韻升來說，無論是集團(tuán)總部還是下屬子公司，從組織架構(gòu)到管控模式、制度流程都需要進(jìn)行一次管理的升級(jí)。
這場管理升級(jí)的本質(zhì)，就是要用規(guī)則的確定性來應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性。我們無法預(yù)知未來的結(jié)果是什么，但如果能通過管理變革，在內(nèi)部建立一套明確的規(guī)則和方法，企業(yè)的發(fā)展就不會(huì)混亂。
管理也是決策。在這樣一場管理升級(jí)中，最重要的是完善決策機(jī)制、改進(jìn)決策行為、提升決策能力。
決策是基于方案。如果能提前設(shè)計(jì)好各種預(yù)案，面對(duì)不同的情況都有不同的方案，那么我們就能坦然面對(duì)各種不確定性。
面對(duì)未來，我們首先在管理上需要補(bǔ)課，特別是補(bǔ)上現(xiàn)代化管理這一課。只有建立起真正現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系，我們的一切努力才能導(dǎo)向結(jié)果，我們的成功也才能從偶然走向必然。
二、以團(tuán)隊(duì)的確定性來應(yīng)對(duì)個(gè)體的不確定性
由美國陸軍四星上將斯坦利·麥克里斯特爾撰寫的《賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)》一書明確提出，不確定性是包括企業(yè)在內(nèi)的所有組織在當(dāng)今面對(duì)的最重大的挑戰(zhàn)之一。
而麥克里斯特爾將軍開出的藥方，是為整個(gè)團(tuán)隊(duì)“賦能”。也就是把組織重新布局以應(yīng)對(duì)未知的世界，特別是建立靈活的由很多小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的組織，以確保組織的敏捷性和靈活性。
面向未來，韻升一定要加強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)的能力建設(shè)，尤其要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子及骨干隊(duì)伍的建設(shè)，對(duì)有活力、有使命感、責(zé)任感、做出貢獻(xiàn)的人員要小步快走，加快培養(yǎng)與提拔。
要想跑得快、全靠車頭帶。每個(gè)干部都是一節(jié)火車頭，韻升就是要通過干部隊(duì)伍建設(shè)，讓大大小小的火車頭來帶動(dòng)企業(yè)往前走。
德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來》一書中提出了“職業(yè)管理者”的這一概念，他指出，“管理者就是依靠管理能力來獲得他的職業(yè)地位”。我們韻升除了培養(yǎng)各個(gè)領(lǐng)域，尤其是技術(shù)領(lǐng)域的專家外，還要培養(yǎng)與引進(jìn)具有專業(yè)知識(shí)的“職業(yè)管理者”。
韻升只有建立了自己的“職業(yè)管理者”隊(duì)伍，并通過對(duì)這支隊(duì)伍整體的激活與賦能，才能應(yīng)對(duì)種種的不確定。
管理者也是決策者。但任何個(gè)體的決策都可能犯錯(cuò)，任何人也不可能保證自己每次的決策都是最優(yōu)決策。如果我們建立一支有水平的決策隊(duì)伍，發(fā)揮集體智慧，群策群力，就可以減少?zèng)Q策的失誤及防范決策的風(fēng)險(xiǎn)。
三、以科技的確定性來應(yīng)對(duì)人員的不確定性
加里·哈默在《競爭大未來》一書中，首次提出了“核心競爭力”這個(gè)概念，并強(qiáng)調(diào)“核心競爭力就是打開未來之門的鑰匙”。
這是因?yàn)椤肮静粌H僅是一群產(chǎn)品或服務(wù)的組合，而且也是很多能力的集合體”，企業(yè)和企業(yè)之間的競爭其本質(zhì)就是圍繞能力的一場競爭，尤其是圍繞核心競爭力的競爭。
韻升是一家崇尚技術(shù)創(chuàng)新的制造業(yè)企業(yè)，我們一定要加強(qiáng)提升技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)新裝備、新產(chǎn)品的能力，這是我們打造核心競爭力的基礎(chǔ)。
面對(duì)疫情這尤為重要，未來我們將會(huì)面對(duì)一波又一波的疫情，努力提高自動(dòng)化水平，減少對(duì)人工的依賴，這是我們必須要做出的一個(gè)轉(zhuǎn)變。
股份公司新能源事業(yè)部2022年產(chǎn)能提升明顯，但人員幾乎與上年持平，這主要得益于自動(dòng)化的提升，使得效率大幅度提高，產(chǎn)品的品質(zhì)也大幅度提升。
智能化、自動(dòng)化設(shè)備的導(dǎo)入，是一個(gè)長期的、必須的工作。設(shè)備是穩(wěn)定可靠的，受到不可控因素的干擾少。在這個(gè)不確定的時(shí)代，我們必須以這樣的技術(shù)確定性來應(yīng)對(duì)人員的不確定性。
管理者的能力要依靠內(nèi)部培養(yǎng)，但技術(shù)能力的提升卻可以通過并購而來。今天我們正處在一個(gè)技術(shù)融合的時(shí)代，我們可以通過并購來獲取新技術(shù)，或與我們現(xiàn)有的技術(shù)相融合而產(chǎn)生更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。
日本電產(chǎn)被譽(yù)為日本“并購之王”，在過去的38年時(shí)間里，實(shí)施了68起的并購。據(jù)該公司介紹：“日本電產(chǎn)從早期開始便將并購戰(zhàn)略作為企業(yè)成長的原動(dòng)力。企業(yè)并購的目的，就是要通過‘購買時(shí)間’來拓展技術(shù)和銷售之路?！表嵣瑯有枰ㄟ^并購來節(jié)約我們獲得技術(shù)和發(fā)展技術(shù)的時(shí)間。
面向未來，韻升要高度重視收購兼并，但必須要遵循、符合三大原則。一是技術(shù)必須要符合時(shí)代發(fā)展且處于領(lǐng)先水平；二是企業(yè)規(guī)模、體量不可大，但發(fā)展前景不能小；三是企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化與韻升文化要相容。
最后一點(diǎn)特別重要，多項(xiàng)研究報(bào)告指出：70%并購案的失敗，源于雙方的企業(yè)文化無法融合。所以我特別強(qiáng)調(diào)，并購雙方一定要文化相容。
四、以文化的確定性來應(yīng)對(duì)競爭的不確定性
我們要贏得未來，在外部環(huán)境如此惡劣的時(shí)期，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)將顯得尤為重要與迫切。
我們必須明白，企業(yè)之間的競爭貌似產(chǎn)品競爭，實(shí)則是人才競爭，而人才競爭背后卻是文化的競爭。
企業(yè)競爭說到底是文化競爭，大到國家、民族也是如此。
特別是對(duì)韻升來說，我們一直非常重視企業(yè)文化建設(shè)。從韻升文化1.0到2.0到3.0，我們潛心打造企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)超過了20年。
對(duì)企業(yè)文化這樣的重視與堅(jiān)持，也讓韻升在這個(gè)不確定的時(shí)代，擁有了最為確定的一個(gè)競爭力，那就是來自企業(yè)文化的核心競爭力。
我們?cè)谌ツ暾教岢隽?.0韻升文化。在找不到更好的落地方法之際，我們采用了講故事的形式來推動(dòng)文化建設(shè)。
大家用行為、用事實(shí)，生動(dòng)地闡述了公司文化的內(nèi)涵。用這種方法來推動(dòng)文化建設(shè)效果較好，但由于要求高，所以參與人數(shù)較少，為此，影響力不夠大。
今年我們要努力尋求更接地氣的文化建設(shè)方案、方法，把文化建設(shè)工作真正地發(fā)動(dòng)起來，努力發(fā)揮文化的作用，讓大家都愿意積極參與這項(xiàng)活動(dòng)，也在這樣的活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)自身和企業(yè)的競爭力提升。
同志們，今天我與大家做的是一場關(guān)于“未來”的報(bào)告。前面關(guān)于未來的四大建議，并不是我們?nèi)绾稳ペA得未來的全部答案，更不是唯一的內(nèi)容。
我只是想給大家提供一些選項(xiàng)，幫助各位去打開思路，從而去發(fā)揮自己的聰明才智與能動(dòng)性，努力去尋找更多的選項(xiàng)，這才是本文之目標(biāo)。
讓我們一起為韻升的未來、也為各位的未來去創(chuàng)造更多的可能。
面對(duì)如此不確定的外部環(huán)境，我們更需要大家以高昂的斗志、飽滿的精神，砥礪奮進(jìn)、篤定前行。
為此，我想把蘇東坡那首《定風(fēng)波》中最有名的一段話送給大家，也以此作為我今年與大家交流的結(jié)語：
“莫聽穿林打葉聲，何妨吟嘯且徐行。竹杖芒鞋輕勝馬，誰怕？一蓑煙雨任平生?！?/span>
謝謝大家！
