會議的前中后

日期:2025/3/6

    新年伊始，本人參加了幾家下屬公司的月度例會，但全讓人感覺會議的效果不太好，收效甚小。一言以蔽之：乏善可陳。
    從某個角度看，會議的質(zhì)量好壞，確實可以真實反映出一個組織管理水平的高低優(yōu)劣。
    有的公司一上來就由總經(jīng)理作月度工作總結(jié)及布置下月任務(wù)，然后各部門及分管領(lǐng)導依次匯報。試問，當公司一把手已經(jīng)作完所謂的工作總結(jié)后，那讓各部門及分管領(lǐng)導還能講些什么？這種本末倒置的會議流程難道不正反映了管理邏輯的混亂，導致了會議必將流于形式。
    有的公司匯報內(nèi)容冗長空洞，部門的匯報與分管領(lǐng)導的報告內(nèi)容高度重疊，總經(jīng)理也缺乏應有的總結(jié)與歸納，自然使得會議的結(jié)果不了了之，會議紀要也就無從撰寫。
    由此看來，會前的準備不夠，會中未能按規(guī)范的要求作好匯報，會后更沒有按照會上提出的要求進行切實有效的整改等，如此會風不糾，必然沿襲成了一種徒有形式無用的擺設(shè)！
    去年10月集團公司修訂并更新了《會議管理制度》，制度開宗明義地提出了開會的要求，并規(guī)范、統(tǒng)一了會議格式與會議紀要的模板。但從實際效果看來，對于如何開會，公司上下仍然普遍存在“二張皮”，存在各管各等的弊端。
    我們的會議務(wù)必要秉持“高效、務(wù)實、簡約”的原則，要讓會議成為解決問題的“金鑰匙”。
    既然會議的本質(zhì)是為解決問題，那么與會的各部門理應成為“問題發(fā)現(xiàn)者”，要用數(shù)據(jù)、實例來說話；分管領(lǐng)導作為“戰(zhàn)略解碼者”，要跳出部門的局限性，從整體方面提出各種解決方案；總經(jīng)理作為“決策定音者”，要將問題清單轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行可提升的行動綱領(lǐng)。這種"自下而上再自上而下"的雙向互動流程，讓與會者如同親臨戰(zhàn)場清晰聽到一線的隆隆“炮聲”，更能讓高層迅速作出決斷，及時發(fā)布行動綱領(lǐng)，從而周而復始地實現(xiàn)了公司戰(zhàn)略與執(zhí)行的高度協(xié)同。
    為此，我們務(wù)必要在會前、會中與會后的三個環(huán)節(jié)下足功夫。
    我們常說“文章在題外，會議在會外”，這充分說明了會前的充分準備是實現(xiàn)良好會議效果的關(guān)鍵所在。
    召開例會或?qū)ｎ}會議，我們要從會議的各項準備入手，要采用統(tǒng)一的高質(zhì)量模板。要用結(jié)構(gòu)化的框架來闡述會議的相關(guān)內(nèi)容，要用精煉的文字來避免冗長的表述、空洞的討論?？偠灾κ褂煤霉芾砉ぞ邅硖岣邥h的質(zhì)量與效率。
    會議的資料一定要提前發(fā)放給與會人員，各分管領(lǐng)導及主要負責人在會前要做好“三問預審”——問目的、問準備及問議程。
    會議組織者需充分梳理好會議議題，會前須預先準備好會議紀要中約70%的基本內(nèi)容。
    會中要像“棘輪”運轉(zhuǎn)一樣始終朝著一個方向旋轉(zhuǎn)并達成共識，切不可像“滑輪”一樣前后打滑，總無定論。
    會議的組織者更要嚴格防止會議跑題，要始終緊扣主題不放松，一有跑題即糾正。若跑題內(nèi)容十分重要自當別論，則應及時宣布召開專題會議并明確由誰負責主持召開。
    會后的落實工作是鑒別會議成效與否的唯一標準。會議紀要中的每一事項必須明確責任人及完成的時間節(jié)點〔含驗收標準〕，從而確保會議的決定可追蹤，可評估，并可在下次會議上可“復盤”，以此對照上月記要內(nèi)容逐項銷項，未成事項要升級為專項工作并重點督促跟進，對多次未能按時完成的責任人進行問責，直至調(diào)整職務(wù)或免職。
    我們提倡 “讓數(shù)據(jù)說話、用案例佐證”的表達方式，對“大概”“可能”“差不多”等模糊表述的虛詞舉出黃牌；我們反對用說一些似乎永不出錯的廢話、套話、大話的這種表達方式來解決問題的不良會風。
    總之，觀察一個企業(yè)的管理水平，可以從開會的質(zhì)量來作出判斷，從會前、會中、會后的三個階段來展開，從而就不難看出這家企業(yè)的管理水平了。
    其實，這樣的方法在《韻升管理原則》中早有明確的闡述，當初我們對《韻升管理原則》進行反復的討論、修改時，保留下來的最重要的管理原則中，其中有一條是“會議應簡短有效，會前要準備，會中不跑題，會后要跟蹤，PDCA不能忘”，這里所蘊含的議事秘訣：“短勝于長，行勝于言”。也與我們所提倡的會議的“前中后”管理理念如出一轍。
    現(xiàn)在我們的會議管理尚未體現(xiàn)上述的管理原則，也反映出韻升文化的落地還頑固存在著“二張皮”的現(xiàn)象與本質(zhì)。僅舉一例，《韻升管理原則》及韻升文化3.0，從提出到現(xiàn)在已經(jīng)有四年的時間，但韻升官網(wǎng)上的企業(yè)文化至今仍是韻升文化2.0的版本！窺一斑而知全豹。這也說明公司的文化實際上并沒有認真切實的落地。當然這是另外的一個問題，這里不作展開，但希望予以重視。
    企業(yè)管理的諸多原則也可以適用于會議的管理。例如，著名的PDCA原則，就是會前要做好P（計劃）、會中要有效的執(zhí)行（D）、會后要做好檢查（C）與處理（A）。
    PDCA既是流程也是循環(huán)。我們以這樣的循環(huán)召開會議，也以這樣的循環(huán)不斷推進管理，更以這樣的循環(huán)不斷地解決問題。
    總而言之，我們惟以長期堅持視觸叩聽，才能以嶄新的面貌闊步前進，從而努力鑄成大業(yè)。