認識新常態(tài) 把握新理念 實現(xiàn)新突破
日期:2015/7/27
進入2015年之際,新常態(tài)的這個詞語越來越多地出現(xiàn)在媒體、文件和人們的話語之中。
何謂新常態(tài)，根據(jù)2014年中央經(jīng)濟工作會議的說法是，“我國經(jīng)濟正在向形態(tài)更高級、分工更復雜、結構更合理的階段演化，經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，正從高速增長轉向中高速增長，經(jīng)濟發(fā)展方式正從規(guī)模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，經(jīng)濟結構正從增量擴能為主轉向調整存量、做優(yōu)增量并存的深度調整，經(jīng)濟發(fā)展動力正從傳統(tǒng)增長點轉向新的增長點。認識新常態(tài)，適應新常態(tài)，引領新常態(tài)，是當前和今后一個時期我國經(jīng)濟發(fā)展的大邏輯?！?br />
作為企業(yè)，如何認識新常態(tài)，適應新常態(tài)，引領新常態(tài)，從而實現(xiàn)新的突破，這一切都值得我們全體干部的認真研究與深入思考。
本人認為，在新的一年里，乃至在新常態(tài)這個新的歷史發(fā)展時期中，我們將面臨著以下幾方面的任務：
一、挑戰(zhàn)與機遇
認識新常態(tài)，關鍵是要認識到新常態(tài)帶給我們的挑戰(zhàn)與機遇。
我們面臨的挑戰(zhàn)是：
1、經(jīng)濟從高速增長轉為中高速增長，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉為低速增長，產(chǎn)能嚴重過剩的行業(yè)將轉為負增長；
2、從要素驅動、投資驅動轉向為創(chuàng)新驅動；
3、成熟行業(yè)中企業(yè)的發(fā)展將更多有賴于內涵式發(fā)展，行業(yè)集中度將逐漸提升，弱者將進一步難以生存；
4、新興行業(yè)對資金、人才的集聚效應更強，新產(chǎn)業(yè)成熟的周期將會顯著縮短，慢者將難以發(fā)展。
公司的機芯、紡機、汽車電機等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)增長受限，甚至面臨負增長的威脅；磁性材料產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈，不進則退，慢進也是退；新技術、新產(chǎn)業(yè)成熟周期趨短，伺服電機、智能技術、非晶材料等新產(chǎn)業(yè)必須加快發(fā)展，否則將一片紅海，難以立足。
我們面對的機遇是：
1、歐美發(fā)達國家工業(yè)4.0熱潮；
2、國內人口紅利時代的結束，機器換人勢不可擋；
3、全球節(jié)能、環(huán)保產(chǎn)業(yè)的風涌崛起。
由于公司在伺服技術、工業(yè)自動化及新材料等產(chǎn)業(yè)的提前布局，經(jīng)過數(shù)年的積累與磨練，已經(jīng)打下了一定的發(fā)展基礎；公司的磁性材料產(chǎn)業(yè)在國內名列前茅，我們在抓住發(fā)展伺服電機、電動汽車驅動電機的市場機遇方面，具有較強的競爭優(yōu)勢。
挑戰(zhàn)是擺在所有人面前嚴酷的現(xiàn)實，機遇是屬于有眼光、有準備、勇于迎接挑戰(zhàn)的人們。問題是怎樣迎接挑戰(zhàn)，如何抓住機遇，以至如何將挑戰(zhàn)轉化為發(fā)展的新機遇。
隨著新環(huán)境保護法的公布與實施，從而對企業(yè)的環(huán)保工作也提出了新的要求，處理好股份公司電鍍工藝產(chǎn)生的廢液的問題，這既是一個挑戰(zhàn)，但不乏也將是一個新的機遇。
20年前，機芯的發(fā)條在難以滿足質量、品種及交貨期等方面的要求時，我們下決心引進國外生產(chǎn)設備，毅然成立彈性元件生產(chǎn)企業(yè)，自行生產(chǎn)發(fā)條產(chǎn)品，從而很好地解決了八音琴的產(chǎn)品質量等問題，在充分地滿足了自身配套需求的同時，我們還向其它行業(yè)提供了優(yōu)質的產(chǎn)品和服務，彈性元件產(chǎn)品得到了很好的發(fā)展，公司的經(jīng)濟效益也十分明顯。
從上述的案例分析，將挑戰(zhàn)視為機遇，關鍵在人，重在于人的理念與有所作為。
二、統(tǒng)一理念
要適應新常態(tài)，首先要完成理念的轉變。
韻升一貫堅持理念先行、文化決定戰(zhàn)略，在面對新常態(tài)的這個大勢，在思考我們的應對策略與具體行動之前，首先，要統(tǒng)一我們的理念。
正如社會學家韋伯所言：“雖然直接支配人類行為的是利益，而不是理念。但是，由理念所創(chuàng)造出的‘世界圖像’，猶如鐵軌上的轉轍器，它決定了軌道的方向?！?br />
戰(zhàn)略就是選擇，但是選擇同樣是基于價值觀、基于理念的選擇。理念決定著人類行為的方向，也決定著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向。在統(tǒng)一理念上，我們要重點把握以下四大關系：
1、嚴謹與包容的關系
我曾經(jīng)寫過一篇文章，叫做《“差不多”與“求嚴謹”》，以強調韻升作為一家科技領先的制造型企業(yè)，必須倡導、堅持認真嚴謹與精益求精的工作作風。但是，“求嚴謹”并不等于“不創(chuàng)新”，這兩者并不矛盾。
在“韻升三字經(jīng)”中，我們提到干部要“善攻堅、敢為先”、“擅創(chuàng)新、勇開拓”，我們一直提倡積極探索、勇于創(chuàng)新的精神。
要積極探索、勇于創(chuàng)新，這就需要營造一種寬松、包容的工作氛圍，或者說，要允許探索中的錯誤、要包容創(chuàng)新中的失敗。正如德國詩人歌德所說，“人，只要奮斗就會犯錯誤?！?br />
但是，公司的個別干部卻認為“集團高層追求完美，而對客觀原因造成的失敗與錯誤無法容忍”，這無疑是對韻升文化的誤讀。因為“追求完美”與“包容錯誤”這二者并不矛盾。而事實上，只有追求“止于至善”，你才有可能“不斷改善”，才有可能不斷去發(fā)現(xiàn)和改進工作中的錯誤與存在的問題。
我們包容錯誤、鼓勵探索，不僅鼓勵在新技術、新工藝研發(fā)中的不斷探索，同樣也鼓勵各子公司對經(jīng)營模式的不斷探索，鼓勵各子公司對管理方法的不斷創(chuàng)新，我們更鼓勵各級干部對公司的經(jīng)營模式提出自己的不同意見、發(fā)表自己的真知灼見。
但是，這樣的創(chuàng)新與探索必須要遵循一個準則，那就是以公司的文化為準則；有一個底線不能破，那就是公司企業(yè)文化的底線不能破。稻盛和夫先生著有《堅守底線》一書，書中對底線的定義是“底線是生命線，是信念，唯有堅守底線，才能抵御各種誘惑。”
集團高層追求完美，這并非對子公司因創(chuàng)新造成的失敗與錯誤不能包容。但是，我們對于違背公司價值觀、理念而導致的失敗與錯誤必須要嚴肅指出，乃至禁止。
集團高層提倡嚴謹，鼓勵子公司對現(xiàn)有經(jīng)營模式進行探索性的創(chuàng)新。同樣，這個創(chuàng)新務必也要有一個前提，那就是對于違背公司價值觀、理念的所謂創(chuàng)新，那必須要嚴肅指出，乃至禁止。
集團高層強調理念統(tǒng)一，但也允許子公司提出不同看法及處事方式。但是，對于違背公司價值觀、理念的不同意見及處事方式，也必須要嚴肅指出，也必須要嚴格禁止。
稻盛和夫在《堅守底線》一書中還提到，“所謂理念，就是把作為人應該做的正確的事，以正確的方式貫徹到底”。公司企業(yè)文化中的核心價值觀要求我們成為一個受社會尊重的人、成為一家受社會尊重的企業(yè)，我們務必要將這種理念以正確的方式貫徹到底。
去年，有一家子公司發(fā)生了一起嚴重環(huán)保事件，原因是幾個基層干部，在明知對方企業(yè)既無資質，又無專業(yè)處理工業(yè)廢液設備的情況下，依然將工業(yè)廢液委托交由對方進行〝處理〞。
我們可以想象當廢液直接倒入農田、江河后被污染的慘象，但是，我們的這幾個基層干部竟然置若罔聞，繼續(xù)向這家違法企業(yè)提供工業(yè)廢液。
這幾個基層干部的行為，既踐踏了法律，也逾越了公司的文化底線。但我們要反思的是，我們的管理流程在哪里?我們的監(jiān)管機制在何處?我們各級領導的責任又在何方？
公司的企業(yè)文化宣傳已經(jīng)多年，公司文化一直掛在墻上，從上述的案例中可以斷言,我們倡導多年的企業(yè)文化并沒有融入在這些人的血液里,也更沒有落實在行動上，上述環(huán)保案件的發(fā)生，讓我們清醒地認識到，我們的企業(yè)文化，并非像有些干部認為講文化講得太多了，現(xiàn)在看來，我們文化的宣貫與落地工作還任重而道遠。
四年前，我曾經(jīng)寫過一篇《捍衛(wèi)韻升的“文化底線”》的文章。現(xiàn)在看來文化警鐘必須長鳴，正如文章中所說，“底線也是生命線，如果我們守不住這些底線，韻升就將失去立業(yè)之本、生存之基和發(fā)展之源”。
2、創(chuàng)新與營銷的關系
關于創(chuàng)新與營銷的關系。德魯克先生在《管理的實踐》這本劃時代的著作中，明確地告訴我們“企業(yè)的目的只有一個正確而有效的定義，那就是創(chuàng)造客戶?！?br />
德魯克接著指出，“由于企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶，任何企業(yè)都有著兩種職能，也僅有此兩種基本職能：營銷和創(chuàng)新?！笨梢姡瑺I銷和創(chuàng)新從來都是企業(yè)最為核心的業(yè)務活動，也是我們韻升自創(chuàng)建以來一直最為注重的經(jīng)營行為。
但是，有些干部認為“集團高層只重視技術，而忽視或者不能客觀認識市場營銷的重要性”，這樣的說法是十分片面的、錯誤的。集團高層重視技術、強調創(chuàng)新，但不能偏面地認為公司高層就輕視了市場，就忽略了營銷。我們重視技術、強調創(chuàng)新，其根本的目標是為了更好地服務于市場，更好地滿足客戶的需求。
本人認為，我們有些干部倒是要認真改變“重銷售輕市場”的觀念與做法，要端正對“市場營銷”的認識，也就是說，要端正對我們一直強調的“保持與市場的零距離”，或者說“保持與客戶的零距離”的認識。
銷售的對象是產(chǎn)品，營銷的對象是客戶。銷售是站在產(chǎn)品的角度，營銷是站在客戶的立場，兩者截然不同。
哈佛商學院營銷學教授西奧多·萊維特有句名言：“客戶要的不是五毫米的電鉆，要的是直徑五毫米的鉆孔！”這就是說，如果你僅僅關注于產(chǎn)品的自身，而不習慣于站在客戶的立場去思考需求，那你就沒有未來。
德魯克在《管理的實踐》中寫道，“營銷比銷售的含義更為廣泛，它決不是一種專門的活動。營銷涉及到整個企業(yè)。從營銷的最終結果的觀點來看，即從客戶的觀點來看，營銷是經(jīng)營的全部。因而，對營銷的關注和負責必須滲透到企業(yè)的各個領域。”
我們的技術創(chuàng)新必須要以客戶需求為中心。
諾基亞的失敗教訓，就在于沒有圍繞客戶需求去展開持續(xù)的創(chuàng)新。蘋果公司現(xiàn)任CEO庫克說：“我覺得諾基亞提醒了行業(yè)中的每一個人，你必須不斷地創(chuàng)新，否則就會走向滅亡。”
技術創(chuàng)新是創(chuàng)造市場需求的引擎，技術進步是滿足市場需求的手段。我們作為一家創(chuàng)新型的企業(yè)，不斷技術創(chuàng)新、不斷制造出滿足客戶需求的新產(chǎn)品、好產(chǎn)品，此乃為我們天職與使命所在。
當今世界取得成功的企業(yè)不少，獲得成功的方法也很多。有的是靠廣告轟炸,有的是靠渠道驅動,有的是靠低成本策略，但我們韻升與他們不同之處的是，我們不但要重視渠道驅動、降低成本等，更要靠市場引領下的創(chuàng)新驅動來獲得更大的成功與快速地發(fā)展。這是我們韻升從創(chuàng)建到如今的一大法寶，也是面對新常態(tài)下必須要堅持的創(chuàng)新驅動發(fā)展的理念。
3、合作與自主的關系
由于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩，資源迅速向新產(chǎn)業(yè)的涌入，導致了產(chǎn)業(yè)成熟周期的明顯縮短。為此，我們要通過多種形式的合作，來努力縮短新產(chǎn)業(yè)進入的周期，來迅速取得新技術與市場的制高點，為企業(yè)進一步做強做大奠定基礎。
公司的企業(yè)文化一直強調雙贏的理念，這種雙贏或者說“利他”的理念，反映到企業(yè)的經(jīng)營活動中，就是一種“共生”的理念或者說“合作”的理念，我們要充分地認識到，企業(yè)與其他利益相關者，應該在合作中共生、在合作中共贏。
稻盛和夫在《經(jīng)營為什么需要哲學》一書中，就特別提到，要以“共生”理念和“利他”理念來經(jīng)營企業(yè)。這是因為，這個社會彌漫著“只要自己好就行”的利己主義，以及由此帶來的“誰也不相信對方”的信任危機。這樣的利己主義和信任危機將為企業(yè)經(jīng)營帶來很大困擾。
要改變社會，我們必須先從自身做起。稻盛和夫指出，“企業(yè)經(jīng)營必須確立新的倫理規(guī)范，確立與周圍一切事物協(xié)調一致的共生的理念，確定讓一切事物朝著善的方向發(fā)展的利他的理念”。
我們公司的企業(yè)文化同樣致力于樹立這樣的倫理規(guī)范，要求我們在經(jīng)營中要敢于與他人合作、要善于與他人合作，要通過合作來取得新的發(fā)展。
在技術合作方面，我們要積極、主動保持與科研院所、大學等單位的聯(lián)系，對符合公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的技術，要努力參與跟進，對外合作的技術，我們必須要堅持好二次開發(fā)的理念。
在產(chǎn)業(yè)鏈合作方面，我們必須堅持保護好產(chǎn)品的核心技術及加工工藝，我們要將非核心的、不擅長的技術、工藝委托給擅長的兄弟外協(xié)單位去承擔，在雙贏的基礎上，齊心協(xié)力，共同將產(chǎn)業(yè)做強、做大。
在資本合作方面，我們既要高度重視符合公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的產(chǎn)業(yè)投資，也要積極關注、探索公司未來發(fā)展的風險投資。公司在對外投資領域上的原則是：為了實現(xiàn)公司的發(fā)展意志，在實業(yè)投資上必須控股或相對控股；在風險投資方面原則上不控股；在財務投資上只參股，以防范無關多元化的投資風險。
4、統(tǒng)一性與多樣性的關系
集團與子公司的關系，是集團化管理中最為重要的關系，也是長期以來人們一直在研究和思考的重大課題。事實上，早在《韓非子》這本春秋戰(zhàn)國時期的著作中，就已經(jīng)提出了“事在四方，要在中央”的管理理論，認為重要的事情必須統(tǒng)一在中央，具體的事務則應該分散在地方。這就是集團化管理思想的起源。
就企業(yè)的集團化管理來說，最為著名的“分權管理”體系，是由原通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的。斯隆在發(fā)明該管理模型時就指出，整個模型的基礎有兩條原則：
第一，各個子公司應該具備各項必要的職能，從而保障它能夠主動、合理地充分發(fā)展。
第二，為了保證整個集團的合理發(fā)展和適度控制，需要將一些職能集中起來行使。
正是因為認真地貫徹了這兩條原則，斯隆自豪地說，從此“通用汽車幸福地處于絕對集權與絕對分權之間?！?br />
同樣，對集團總部來說，我們必須認識到，將集團總部視作為各下屬單位的董事會，要實現(xiàn)以下三個方面的統(tǒng)一：
一是統(tǒng)一集團和各子公司的戰(zhàn)略方向、明確奮斗目標，制訂《發(fā)展規(guī)劃綱要》；
二是集團總部代表各子公司董事會，統(tǒng)一對各子公司行使法人治理基本制度的權力；
三是統(tǒng)一公司的核心價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)使命、企業(yè)愿景構成的企業(yè)文化。
集團總部要努力成為各下屬單位的董事會，但是作這項工作也不可一蹴而就，更不可搞一刀切，我們要創(chuàng)造條件，一步一個腳印，扎扎實實地將總部實現(xiàn)成為各下屬單位董事會的管理目標。
當集團總部成了各下屬單位的董事會之后，總部對下屬單位的決策、指導、服務、監(jiān)管的八字方針也必須要堅持下去，特別是其中指導、服務的二句話、四個字，我們要保持好公司這一優(yōu)良傳統(tǒng)，努力為子公司提供優(yōu)質的服務。
我們除了在集團和子公司之間明確集權與分權關系以外，還將針對各個子公司不同的具體情況，采取多樣化的考核、激勵方式。
一是在考核標準方面，我們引入了行業(yè)樣本的概念，使各子公司的經(jīng)營績效不在各子公司之間比較，而是放在與自己所處行業(yè)中的樣本企業(yè)去比較；
二是在股權激勵方面，激勵方案要符合各子公司的實際情況與個性特點（股份公司、智能公司和彈性元件、德昌的股改方案明顯不一）。
三是在員工薪酬方面，各子公司員工的薪酬水平不是要在集團內去平衡，而是要放到行業(yè)中去比較，使之在行業(yè)中更具有競爭的優(yōu)勢。
四是在文化差異方面，集團總部與各子公司猶如是主干和枝葉的關系。各子公司隨著行業(yè)、歷史及人員等構成的不同，自然會形成相互之間有所區(qū)別的亞文化，這是客觀現(xiàn)實所決定的。
三、尋求業(yè)務突破
認識新常態(tài)、適應新常態(tài)的最終目的，是為了引領新常態(tài)。
韻升要引領新常態(tài)，務必需要在業(yè)務、創(chuàng)新、經(jīng)營、管理這四個方面尋求新的突破。
集團總部最近擬訂了未來十年的《發(fā)展規(guī)劃綱要》，明確了今后十年集團發(fā)展的方向、奮斗目標和主要舉措，為未來十年的發(fā)展描繪了框架藍圖。其中，在如何尋求業(yè)務突破方面，《綱要》提出了種子、樹苗、大樹的三種發(fā)展模式。
關于“種子”業(yè)務，即自主培育項目。從業(yè)務設想、市場論證、產(chǎn)品研發(fā)開始，一直到日后的公司化運營，都將由集團指定的團隊或投資組建的子公司來完成；
關于“樹苗”業(yè)務，即集團以外的團隊、在處于快速發(fā)展期的企業(yè)，我們對其進行投資控股、嫁接已有的能力，以促使其更快、更好地成長與發(fā)展；
關于“大樹”業(yè)務，即外部的企業(yè)已處于穩(wěn)定發(fā)展期或成熟期、且具有相當規(guī)模的業(yè)務，我們通過并購等方式獲取其控股權。
《綱要》明確指出，集團的業(yè)務發(fā)展模式逐漸地將以自主培育為主，過渡到以“樹苗”投資培育為主、自主培育和成熟業(yè)務并購為輔的發(fā)展理念?；诩瘓F新的發(fā)展模式，我們在尋求業(yè)務突破的策略上，必須要把握好以下三點：
一是選準目標。要明確我們發(fā)展的目標產(chǎn)業(yè)。
二是選準方式。對明確的目標產(chǎn)業(yè)，要按照市場需求的現(xiàn)狀及趨勢，采取不同的方式來促進其快速發(fā)展。
三是選準著力點。
股份公司經(jīng)營良好、資金充裕，因此更要加大研發(fā)投入、市場投入、人才的投入。
投資自己的未來，是最有把握的投資，也是回報率最有保障的投資。
對伺服技術、非晶材料及器件等新產(chǎn)業(yè)，要在人、財、物方面加大投入的同時，集團總部要加強政策性投入，要促使其快速成長，要為公司的后續(xù)發(fā)展拉開新的帷幕。
對未來產(chǎn)業(yè)，要處理好尋求發(fā)展機遇和提升投資能力的關系，使二者相輔相成，形成良性循環(huán)；我們要處理好謀遠慮與解近憂的關系，要努力讓我們的主要精力、財力逐步地從解近憂為主轉移到謀遠慮上來。
四、推動創(chuàng)新突破
在新常態(tài)下，企業(yè)的發(fā)展要從要素驅動、投資驅動轉向更多的是靠創(chuàng)新驅動上來，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展，要使創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展的主要動力，要全面實施公司的創(chuàng)新突破，我們要努力做好以下三方面的工作：
1、找準創(chuàng)新目標
創(chuàng)新要建立在滿足市場需求前提下，離開了市場需求，不能為客戶提供增值服務，創(chuàng)新就可能成為孤芳自賞的技術游戲。
創(chuàng)新要立足于公司現(xiàn)有基礎，完全脫離這個基礎的創(chuàng)新，很有可能成為無源之水、無本之木，難以為企業(yè)的發(fā)展提供價值。
創(chuàng)新要把握未來市場需求和技術發(fā)展的趨勢，方向、路線錯了，投入越大、走得越遠，錯得越深。像日本的移動通信，堅持搞自己的一套，結果到現(xiàn)在還不能和世界上主要的國家相并軌。
2、注重創(chuàng)新策略
創(chuàng)新突破的有效方向并不是那么容易尋找，必然要經(jīng)歷一個試錯的過程。為了盡量減少試錯成本，《從優(yōu)秀到卓越》和《基業(yè)長青》的作者吉姆·柯林斯在新著《選擇卓越》中提出的“先發(fā)射子彈，再發(fā)射炮彈”的理論，這是一個我們可以借鑒的創(chuàng)新策略。
子彈是什么，就是一種低成本、低風險、低偏離率的實證檢驗。通過先發(fā)子彈，再對準目標發(fā)射炮彈。在這個過程中，我們可能會浪費子彈，但不會浪費高昂成本的炮彈。
成功的企業(yè)都發(fā)射過不少子彈后，才找到了自己需要全力實現(xiàn)的目標。柯林斯顛覆性地告誡世人，比爾·蓋茨和喬布斯都不是預測未來的天才。在他們走過的道路及二側的斷壁殘垣上彈痕斑斑，當他們在找到了突破口后，便集中了所有的資源，方才大獲成功。
3、完善創(chuàng)新體系
在技術創(chuàng)新上，要解決好上面熱下面溫的不良狀況。盡管集團總部對下屬企業(yè)的技術創(chuàng)新在政策、資源配置等方面都給予了很大的支持與關注，但各下屬單位中除中央研究院及個別公司外，大多數(shù)的下屬單位近年來在對市場營銷中產(chǎn)生重大影響的新產(chǎn)品、新技術、新工藝的研發(fā)成果還是比較少。針對這個問題，我們要抓好以下三個方面的工作：
1）、要加大對技術創(chuàng)新的考核權重 ，要努力加大研發(fā)的投入。同時，要將新產(chǎn)品開發(fā)和技術改造的投入視作為投資，擬在考核中分期攤銷，以調動子公司對重大研發(fā)項目投入的積極性。
2）、要健全創(chuàng)新的動力機制，要讓各子公司的研發(fā)、營銷人員都能分享技術創(chuàng)新的成果。要建立公正的評估體系，實事求是地評估創(chuàng)新成果中不同階段作出不同貢獻的員工。有些項目歷經(jīng)數(shù)年，獎勵應不局限于當成果顯現(xiàn)時的人員身上。
3）、要積極創(chuàng)造條件，要幫助包括總部在內的一些缺乏工程背景的各級高管學習、培訓工程類知識，要讓他們熟悉、了解技術及工藝，要幫助、培養(yǎng)他們成為技術創(chuàng)新的熱心人。
總之，要充分調動各級組織和個人兩個方面的積極性，要切實保證創(chuàng)新工作能上下齊動，方可持續(xù)、高漲地熱起來。
五、加大經(jīng)營突破
加大經(jīng)營突破，首先是加大營銷的突破。在新的形勢下，我們要克服營銷的這塊短板，要注重營銷方式的轉變。
最近我和幾位同志在考察德國紐倫堡工業(yè)自動化展會時，視察了股份公司的德國分公司。從該公司負責人反映的情況看，德國分公司存在著重銷售輕市場、重短期輕長遠、重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的問題。上述的問題在我們的子公司中具有一定的普遍性，即在營銷工作中不同程度存在著輕重把握不當?shù)膯栴}。
為了保持與市場的零距離，集團和子公司的高管都要深入市場一線，要加強對典型、重要客戶的訪問，以及對營銷末端考察，要努力掌握市場的第一手資料。要重視對市場調研、規(guī)劃、品牌、策劃、定價及渠道建設等營銷的體系建設，要創(chuàng)造條件將營銷與銷售業(yè)務機構和人員適當分開，要避免防止產(chǎn)生以銷代營的不正?，F(xiàn)象。
實施經(jīng)營突破，還需要在經(jīng)營模式方面進行探索、創(chuàng)新，來尋求經(jīng)營模式的轉變。特別是對集團的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，要學習發(fā)達國家企業(yè)對待傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的做法，要抓住、抓好微笑曲線的兩端，即在抓好市場營銷、技術開發(fā)、核心制造的前提下，將其中的低端制造部分進行轉移，以適應當前人工費用快速上漲、環(huán)境保護日益提高的新常態(tài)。
新常態(tài)的特征之一是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)從中高速增長轉為中低速增長，這些行業(yè)過去積累下來的產(chǎn)能將面臨過剩的局面。若以過去幾年中曾經(jīng)達到的最高產(chǎn)量為標準產(chǎn)能,我們部分子公司產(chǎn)能過剩的問題值得高度關注。
緩解產(chǎn)能過剩的局面要做好加、減法, 所謂加法就是通過積極營銷、薄利多銷，盡可能擴大產(chǎn)品的銷售量，使產(chǎn)品分攤的固定費用降到合理的水平，從不良循環(huán)的邊緣走出來，進入良性的循環(huán)；
所謂減法是將成長性受制約的產(chǎn)品的產(chǎn)能減下來，將其過剩的資源調整、開發(fā)到成長性好的行業(yè)或產(chǎn)品中去。我們要認真做好調整存量結構的工作，首先要使閑置的資源顯性化，要把存在的問題充分地暴露出來，然后通過制訂子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，來確定選擇是做加法還是做減法。產(chǎn)能的過剩，其本質是長期缺乏創(chuàng)新所致，所以，我們每天都要如履薄冰地關注市場，不斷地用創(chuàng)新來滿足客戶的需求。
為了順應城市的發(fā)展，我們在北侖建立了三園、四園，在江北也即將新建廠區(qū)，但在民安路、一園卻留下了約300畝土地、13萬多平方米建筑物。對于這些資產(chǎn)，目前由集團物管中心進行管理。在新的形勢下，我們要從新常態(tài)的大趨勢審視這些資產(chǎn)的未來的歸屬，要創(chuàng)新管理模式，使之從資產(chǎn)管理轉向資產(chǎn)經(jīng)營，均衡短期與長期的利益，努力實現(xiàn)收益的最大化。
六、加強管理突破
企業(yè)發(fā)展的主要動力來自于創(chuàng)新，創(chuàng)新的動力來自于廣大干部員工的工作激情，為此，我們要加強在管理上的突破，要實施有效的激勵機制，要激發(fā)干部員工的主動性與創(chuàng)造性。對此，我們已經(jīng)在做并且還將繼續(xù)做好以下四個方面的工作：
1、進一步推進股權激勵
彈性元件、 智能公司、德昌股權激勵已經(jīng)進入實施的階段，股份公司也已經(jīng)啟動了股權激勵的機制，機芯公司的承包經(jīng)營也給業(yè)績帶來了明顯的提高。這些舉措將會給這些公司注入新的、持續(xù)不斷的活力。
我們要進一步加快股權激勵步伐，探索多樣化的股權激勵的模式，要讓更多的骨干員工的切身利益和公司長遠利益緊密地聯(lián)系在一起。
通過股權激勵等長效激勵機制的構建，也提出了對下屬單位負責人應保持相對穩(wěn)定的要求。本人主張，今后除升遷或犯有嚴重錯誤、不能勝任者外，各子公司主要負責人將與所在企業(yè)長期榮辱與共。
2、進一步完善考核體系
經(jīng)過兩年的實踐，對子公司績效考核的辦法初步得到了大家的認可，為此，我們應當在基本穩(wěn)定的前提下繼續(xù)完善好本項工作。完善的基本思路是增強子公司領導班子對本單位長遠利益的考慮，鼓勵、引導他們增加在研發(fā)、市場、人才方面的中長期投入。
3、進一步探索激勵傳導機制
目前總部對子公司的激勵，主要是針對領導班子成員和骨干員工，但僅有這些還是遠遠不夠，我們還要將激勵機制傳導到車間、班組及個人，阿米巴經(jīng)營是一種值得探索和嘗試的辦法。實行阿米巴經(jīng)營需要創(chuàng)造一定的基礎管理條件，但并不等于非要基礎管理達到較高水平才能實施，這二者是相輔相成、相互促進的關系，我們要努力將激勵機制傳導到每個員工。
4、進一步優(yōu)化集團管理模式
責權明確，權責相當，是經(jīng)營者與管理者建立起責任的意識，是實現(xiàn)自我心理激勵的必要條件。我們要在這方面作進一步的探索與優(yōu)化。
集團總部要早日成為各子公司的“董事會”，我們要按《公司法》的基本框架對各子公司領導班子進行充分的授權，子公司在此授權之下，也要承擔起相應的責任。
許多子公司的領導心存疑慮，他們擔心在人力資源管理方面，除集團的文件規(guī)定外，是否還需要遵守一些不成文的潛規(guī)則？我今天明確告知各位，集團對子公司的人力資源管理權限將嚴格按照董事會和經(jīng)理層來劃分的，即集團只管子公司班子成員和財務、人事經(jīng)理的任免、薪酬，其他人員的招聘、任免及薪酬均屬子公司的權力的范圍。
但為什么有些人仍然會有疑慮呢，我想可能有以下兩方面的原因，一是子公司在規(guī)定權限內處理問題時，往往會抱著“禮多人不怪”的心態(tài)向集團有關部門請示；二是集團有關部門有問必答、有求必應的工作方法。導致了有些子公司本可以自主決定的事項無形中變成了集團管理的權限，變成了所謂的“潛規(guī)則”。
要解決好這個問題，首先是總部的領導和部門負責人要把好關，對于不屬于請示范圍內的事項不予受理，對于子公司與自己探討的此類事項，要事先聲明純屬個人意見，不能作為總部的指示來執(zhí)行。其次，子公司負責人也要真正地擔當起來，在自己責權范圍內的要放手大膽工作，在自己責權范圍內的事項，可以和總部人員探討、征求意見和建議，但即使采納了總部有關人員的意見，自己也必須要承擔起全部的責任。
總部要向子公司合理授權，子公司同樣也要向其部門、車間合理授權，以此充分調動各級管理者的積極性，要使整個公司上下充滿活力，并且做到活而不亂。
激勵要充分到位，約束也必不可少。集團對子公司的約束將體現(xiàn)在以下三個方面：除必須遵守國家的法律、法規(guī)外，即戰(zhàn)略規(guī)劃、基本制度與企業(yè)文化三個方面，約束是各子公司健康發(fā)展的必要條件，也是干部員工工作激情有效發(fā)揮的基本保障。
同志們，新常態(tài)已經(jīng)出現(xiàn)在我們面前，從認識新常態(tài)到適應新常態(tài)再到引領新常態(tài)，需要我們直面挑戰(zhàn)機遇、把握四大關系、實現(xiàn)四大突破。
讓我們以奮發(fā)向上、滿懷激情的精神狀態(tài)，迎接新的一年的到來，迎接新常態(tài)下新的歷史時期的到來！
