強(qiáng)化管理，乃過冬之本
——集團(tuán)董事長竺韻德在年度工作會議上的講話
新年伊始，冬意依濃。
在全球經(jīng)濟(jì)處于深度調(diào)整期的歷史節(jié)點(diǎn)，我們召開2015年度工作總結(jié)會，也是2016年度工作的動(dòng)員大會。
首先，我們要科學(xué)認(rèn)識當(dāng)前的形勢、準(zhǔn)確研判未來的趨勢，從而才能確立我們今年的工作重點(diǎn)與方向。
毋庸置疑，2016年我們面臨的經(jīng)濟(jì)形勢將非常嚴(yán)峻。從全球來看，世界經(jīng)濟(jì)的總體復(fù)蘇將十分疲弱，發(fā)展態(tài)勢難有明顯的改觀，金融市場波動(dòng)不斷加大，大宗商品價(jià)格走勢異常疲軟，地緣政治等非經(jīng)濟(jì)因素的影響也進(jìn)一步加大。
全球總需求不振，加上我國低成本的比較優(yōu)勢不再，使得我國的經(jīng)濟(jì)形勢變得更為嚴(yán)峻。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、低端產(chǎn)品產(chǎn)能過剩、高端產(chǎn)品供應(yīng)不足、僵尸企業(yè)越來越多；人口老齡化日趨普遍、農(nóng)村富余勞動(dòng)力日益減少、人口紅利風(fēng)光不再；環(huán)境承載能力已經(jīng)達(dá)到或接近上限，企業(yè)直接承受的環(huán)境成本壓力將繼續(xù)上升；各類隱性風(fēng)險(xiǎn)逐步顯性化，化解以高杠桿和泡沫化為主要特征的各類風(fēng)險(xiǎn)還將會持續(xù)一段時(shí)間。
由此看來，經(jīng)濟(jì)的冬天已經(jīng)來臨，而且會持續(xù)較長的一段時(shí)間，這已經(jīng)成為各方的共識。
李嘉誠先生在近日提出，“2016年很多方面都要更加努力”。面對經(jīng)濟(jì)寒冬，我們需要更加努力，要努力認(rèn)識寒冬，要更加努力地去應(yīng)對寒冬。
本人認(rèn)為，寒冬既是危機(jī)，更是我們改善經(jīng)營的契機(jī)。
稻盛和夫先生一生遭遇、經(jīng)歷過無數(shù)次的危機(jī)，但他一直把危機(jī)視作為企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的“契機(jī)”，視之為企業(yè)“新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)”，特別是把經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期看作是開發(fā)新產(chǎn)品的最好時(shí)機(jī)。因?yàn)椋?dāng)經(jīng)濟(jì)處于低谷時(shí)，需求必然銳減；當(dāng)銷量大幅下降時(shí)，企業(yè)的生產(chǎn)能力將大為富余，這客觀上也為開發(fā)新產(chǎn)品提供了人力資源與物質(zhì)的空間，企業(yè)通過開發(fā)新產(chǎn)品也將會極大地扭轉(zhuǎn)經(jīng)營的局面。
1973年石油危機(jī)席卷全球，日本的經(jīng)濟(jì)也遭遇了重創(chuàng)，處于高速增長中的京瓷訂單銳減。面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，稻盛和夫卻在這一時(shí)期，花大力氣進(jìn)行新產(chǎn)品群的開發(fā)與生產(chǎn)，相繼研發(fā)出太陽能電池、切削工具材料、再結(jié)晶鉆石和醫(yī)用生物陶瓷等一系列新產(chǎn)品。
稻盛和夫先生的這一系列的舉措，從而幫助了京瓷集團(tuán)成為日本唯一一家沒有受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的大企業(yè)。
本人認(rèn)為，寒冬是危機(jī)，更是我們狠抓管理的大好時(shí)機(jī)。
有許多管理上的問題，當(dāng)經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候水漲船高，無暇顧及。但在寒冬時(shí)節(jié),我們倒是可以騰出雙手來解決；
有許多管理上的弊端，當(dāng)效益好的時(shí)候會被掩蓋，效益差的時(shí)候卻暴露無遺，我們也正好利用這個(gè)時(shí)機(jī)去發(fā)現(xiàn)、去解決；
我們都知道“管理出效益”，但在平時(shí)大家還是更多地“向經(jīng)營要效益”。今天嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，將倒逼著我們努力認(rèn)識管理的價(jià)值，也倒逼著我們努力創(chuàng)造管理的效益。
任正非在2001年發(fā)表了《華為的冬天》這篇文章，它核心的思想是強(qiáng)調(diào)如何在當(dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的寒冬中，華為如何去實(shí)施管理的提升。他說：“要廣泛地展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的流程有什么危機(jī)。如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理的要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對你的工作有些改進(jìn)，如果能改進(jìn)了一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了一步?！?/span>
也正是這篇文章，吹響了華為在危機(jī)中不斷前進(jìn)的號角，從而使華為從2000年的銷售額200億元，到了2015年實(shí)現(xiàn)銷售額3900億元。
中國有句俗話，叫做“冬令進(jìn)補(bǔ)，開春打虎”；
對于企業(yè)來說，加強(qiáng)管理就是進(jìn)補(bǔ)，寒冬時(shí)節(jié)恰恰是我們苦練內(nèi)功、強(qiáng)基固本的大好時(shí)機(jī)，我們必須抓住時(shí)機(jī)，努力提升我們韻升的管理水平。
今年報(bào)告的主題：強(qiáng)化管理，乃過冬之本。
在提出強(qiáng)化管理之時(shí)，我們必須進(jìn)一步地明確，什么是管理？管理包括了哪些內(nèi)容？
100年前，也就是1916年，“經(jīng)營管理之父”亨利·法約爾在《工業(yè)管理和一般管理》一書中首次提出：管理活動(dòng)是工業(yè)企業(yè)的一項(xiàng)重要的經(jīng)營活動(dòng)，它應(yīng)該與技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會計(jì)這五項(xiàng)活動(dòng)相并列，要成為工業(yè)企業(yè)的第六項(xiàng)活動(dòng)。
從此，一般意義上的管理理論就誕生了。
也正是在這本書中，法約爾首次提出管理應(yīng)該包括五大職能，它們分別是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。
整整100年來，世界各國的企業(yè)管理及教科書也基本圍繞這五大職能或者說五大內(nèi)容所展開。
根據(jù)我的研究以及我們韻升的實(shí)踐表明，我們韻升當(dāng)今最需要提升的管理內(nèi)容應(yīng)確定為計(jì)劃、組織、指揮、控制。
在計(jì)劃、組織、指揮、控制這四個(gè)方面，無論是在國內(nèi)外的眾多企業(yè)中，還是在我們的公司里，在管理的實(shí)踐中不同程度地都存在一些常見病、多發(fā)病。如果這些常見病、多發(fā)病得不到應(yīng)有的重視與認(rèn)真地解決，長久以往既有“病變”的可能，同時(shí)，也將難以應(yīng)對當(dāng)前日益嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢。
針對我們在管理活動(dòng)中存在的一些常見病與多發(fā)病，現(xiàn)分析如下，供各位參考。
一、計(jì)劃
按照法約爾的定義，“計(jì)劃，就是探索未來、制定行動(dòng)計(jì)劃”。
本人認(rèn)為，制訂計(jì)劃應(yīng)該包括評估未來等情況，在此基礎(chǔ)上確定管理者應(yīng)該做的工作目標(biāo)與任務(wù)，以及對其所負(fù)責(zé)的職責(zé)做出決策。
計(jì)劃應(yīng)包括戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃和專項(xiàng)工作計(jì)劃三個(gè)方面。
第一，戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是發(fā)展方向的確立。
所謂戰(zhàn)略，最重要的就是確立方向。用通用電氣前任CEO韋爾奇的話說，“戰(zhàn)略就是確定一個(gè)正確的方向，接著找到合適的人放到合適的位置，剩下的就是大家一起努力去實(shí)現(xiàn)它?！?/span>
法約爾強(qiáng)調(diào)“管理應(yīng)當(dāng)預(yù)見未來”，他是說戰(zhàn)略規(guī)劃要有預(yù)見性，也就是說要評估未來，方向錯(cuò)了，一切皆錯(cuò)。
所以，戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，無論怎樣強(qiáng)調(diào)都不過分。
然而在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃中存在著以下的一些問題，包括：
（1）被動(dòng)制定規(guī)劃，缺乏長遠(yuǎn)考慮；
（2）規(guī)劃缺乏宏觀的視野；
（3）規(guī)劃脫離本企業(yè)的實(shí)際；
（4）計(jì)劃與規(guī)劃脫節(jié)，規(guī)劃流于形式；
（5）規(guī)劃缺乏滾動(dòng)管理、調(diào)整、修訂，失去指導(dǎo)的作用等。
個(gè)別下屬公司在行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，產(chǎn)品價(jià)格越來越低的市場形勢下，仍然寄希望于簡單擴(kuò)大產(chǎn)能以降低成本，來擺脫困境。這就是方向性錯(cuò)誤，這樣的做法無異于緣木求魚。
個(gè)別下屬公司在新業(yè)務(wù)探索方面“饑不擇食”，脫離自己的專長，無的放矢，從而不斷地消耗企業(yè)有限的資源，導(dǎo)致了公司主業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量大幅度地下降，經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重下滑。這既是企業(yè)發(fā)展方向上出了問題，也同樣暴露出這家企業(yè)戰(zhàn)略能力的不足。
要提高戰(zhàn)略規(guī)劃的水平，一是解決動(dòng)力問題，要切實(shí)解決好為誰做規(guī)劃；
二是解決水平問題，我們要在提高經(jīng)營班子總體素質(zhì)的基礎(chǔ)上，有針對性的對他們進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃方法的培訓(xùn)；
三是解決指導(dǎo)問題，總部要加強(qiáng)對規(guī)劃工作的指導(dǎo)、督促。當(dāng)然，這其中也反映了我們集團(tuán)總部存在的問題。
第二，年度計(jì)劃
年度計(jì)劃的核心是目標(biāo)的設(shè)定。
年度計(jì)劃是我們年度工作的總目標(biāo)，也是年度經(jīng)營管理的總?cè)蝿?wù)。
按照德魯克的說法，所謂管理就是通過目標(biāo)來管理；
歐洲管理教育家馬利克則在《管理的生活》一書中進(jìn)一步指出，目標(biāo)管理就是基于企業(yè)或個(gè)人年度目標(biāo)的管理。
由此，我們需要確保年度計(jì)劃的科學(xué)性、嚴(yán)肅性與指導(dǎo)性。
然而，我們在年度計(jì)劃的制定中，也普遍地存在著刻意壓低計(jì)劃指標(biāo)圖超越、盲目抬高計(jì)劃指標(biāo)求過關(guān)、重指標(biāo)輕措施等一系列問題。
過去我們的年度計(jì)劃和考核密切相關(guān)，導(dǎo)致了每年各下屬公司都要為計(jì)劃指標(biāo)的設(shè)定不斷地與總部討價(jià)還價(jià)。下屬公司盡量將計(jì)劃指標(biāo)壓低，從而導(dǎo)致計(jì)劃失去了指導(dǎo)、激勵(lì)、約束年度工作的意義?，F(xiàn)在多數(shù)下屬公司的年度計(jì)劃與考核指標(biāo)基本分離后，這種刻意壓低指標(biāo)的情況有了較大的改善，但思想的慣性則仍然存在。
要使年度計(jì)劃成為指導(dǎo)年度工作的依據(jù)，就必須要認(rèn)真做好客戶調(diào)研、市場預(yù)測、計(jì)劃措施的選擇與安排等重要環(huán)節(jié)的工作，同時(shí)，把積極地爭取最好的經(jīng)營結(jié)果作為公司上下共同追求的目標(biāo)，這樣的年度計(jì)劃才能起到積極的促進(jìn)作用。而客戶調(diào)研、市場預(yù)測、計(jì)劃措施的選擇與安排等多項(xiàng)工作，我們集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人也要有計(jì)劃、有針對性地參與其中，要了解市場，要熟悉情況，這樣的年度計(jì)劃執(zhí)行起來，才有意義與價(jià)值。
第三，專項(xiàng)工作計(jì)劃
專項(xiàng)工作的計(jì)劃，其核心是資源的聚焦。
專項(xiàng)計(jì)劃就是我們確定的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃中的一些重大的、重點(diǎn)性工作，屆時(shí)一旦確定，就要集中資源高度聚焦。
這是因?yàn)槲覀兊馁Y源是有限的，有限的資源只能做有限的事情，我們必須要把有限的資源聚焦在這些精選出來的重大的專項(xiàng)工作上，唯有如此，才有可能取得突破性的進(jìn)展，才能如期完成戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃。
華為把這個(gè)方法稱之為“力出一孔”，也就是“聚焦、聚焦、再聚焦，發(fā)現(xiàn)機(jī)會便千軍萬馬壓上去，實(shí)現(xiàn)針尖上的突破”。
華為從1997年提出“管道戰(zhàn)略”以來，無論是戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃還是所有的專項(xiàng)工作，無論是業(yè)務(wù)發(fā)展、資源配置還是各項(xiàng)任務(wù)的安排，華為都將力量傾注于“一孔”，全聚焦于“一點(diǎn)”。
2015年12月31日，華為輪值CEO郭平在新年致詞的開篇中就提到，“28年來，我們從幾百人對準(zhǔn)一個(gè)城墻口沖鋒，到后來，幾千人、幾萬人、十幾萬人對準(zhǔn)同一個(gè)城墻口持續(xù)沖鋒，從不畏懼，決不屈服，英勇奮斗。我們現(xiàn)在每年投入1000多億人民幣（研發(fā)約500億、市場服務(wù)約600億），仍然對準(zhǔn)著城墻口，我們?nèi)〉昧艘幌盗械耐黄?，終于處在世界領(lǐng)先的地位”。這就是華為成功的秘訣之一。
資源不聚焦，也體現(xiàn)在工作抓不到重點(diǎn)。專項(xiàng)工作就是重點(diǎn)工作，就必須重點(diǎn)關(guān)注，重點(diǎn)配置資源。然而，很多企業(yè)對專項(xiàng)工作有布置無計(jì)劃，有計(jì)劃無檢查、落實(shí)，這樣的現(xiàn)象在我們公司也同樣存在。在制定專項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，計(jì)劃目標(biāo)不具體，關(guān)鍵點(diǎn)不清晰，工作結(jié)果難以衡量；組織、人員不落實(shí)；資源配置不明確；領(lǐng)導(dǎo)本身的工作也沒有計(jì)劃性，干到哪里算哪里，不檢查、不落實(shí)計(jì)劃執(zhí)行的情況，甚至不了了之等等。
當(dāng)年，我們在決定實(shí)施VCM的項(xiàng)目后，公司隨即指定了一位高管來負(fù)責(zé)本項(xiàng)工作。
過了一段時(shí)間，我們問該位高管本項(xiàng)目的計(jì)劃如何時(shí)，他回答說已有計(jì)劃，那我們請他拿出來看看，他回答是：計(jì)劃在我頭腦中。
一個(gè)投資過億元，要花數(shù)年時(shí)間實(shí)施的大項(xiàng)目，如何組織人、財(cái)、物等資源，如何落實(shí)、協(xié)同技術(shù)、工藝、設(shè)備、基建等一系列工作，如何籌劃銷、供、產(chǎn)等等，真乃工作千頭萬緒。
然而，計(jì)劃居然裝在一個(gè)高管的頭腦中？
這樣拍腦袋的計(jì)劃，我們且不論其合理性、科學(xué)性如何，僅僅就計(jì)劃本身的傳遞、討論、研究、決策就無法進(jìn)行。最后只能是換不了思想，那只能換腦袋。為此，我們另選了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。
我們要實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展目標(biāo)，不僅要有規(guī)劃和計(jì)劃，更重要的是要有相應(yīng)的措施與辦法，也就是要有重點(diǎn)工作、專項(xiàng)工作的支撐，而專項(xiàng)工作又必須采用資源聚焦的方法，若沒有這些作支撐，規(guī)劃、計(jì)劃都將落空。
所以，我們必須把專項(xiàng)工作計(jì)劃的擬訂和實(shí)施作為管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)基本功來歷練。
當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃并不等于拒絕變化。我們隨時(shí)要關(guān)注內(nèi)外部情況的變化，從而對計(jì)劃作出相應(yīng)的調(diào)整。
法約爾提出：一個(gè)好的計(jì)劃，應(yīng)該具有統(tǒng)一性、連續(xù)性、靈活性和精確性這樣四個(gè)特點(diǎn)。
計(jì)劃既不能因情況的千變?nèi)f化，而忽視了計(jì)劃的重要性、連續(xù)性，也不能因?yàn)橹贫擞?jì)劃而無視計(jì)劃實(shí)施過程中情況的變化。
總之，一切都要有計(jì)劃。執(zhí)行計(jì)劃必須要堅(jiān)定，要雷厲風(fēng)行，應(yīng)對變化也千萬不可“刻舟求劍”。
二、組織
法約爾指出：“組織，就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)”。
我認(rèn)為，組織就是確定職位以及擔(dān)任這些職位人員之間的關(guān)系，并將這種結(jié)構(gòu)、組織與整體戰(zhàn)略方向相一致。
在這個(gè)定義中，我特別地把“組織”與“戰(zhàn)略”聯(lián)系起來，正如管理史學(xué)家錢德勒在他的名著《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中所說，組織結(jié)構(gòu)必須要跟隨于戰(zhàn)略。
然而，我們發(fā)現(xiàn)在眾多企業(yè)（也包括我們韻升）的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，常常存在如下的一些問題：
（1）戰(zhàn)略不清晰、不明確，組織結(jié)構(gòu)無從跟隨；
（2）小農(nóng)意識，圖方便，搞缺乏效率的小而全組織，導(dǎo)致非直接生產(chǎn)人員過多；
（3）授權(quán)過少，導(dǎo)致管理層級過多，管理幅度過小，導(dǎo)致組織效率低下；
（4）沉溺于慣性，缺乏組織、流程再造的改革勇氣，日積月累后導(dǎo)致管理組織與現(xiàn)實(shí)情況相脫節(jié)；
（5）組織機(jī)構(gòu)頻繁變化，流程、職能等相關(guān)要素跟進(jìn)緩慢，基層員工無所適從，導(dǎo)致管理出現(xiàn)混亂局面。
前幾年我們控股日興后，發(fā)現(xiàn)200多人的小企業(yè)，居然有8位役員、執(zhí)行役員，這8位高管有的分工單一，職責(zé)相當(dāng)于部門負(fù)責(zé)人；有的職責(zé)交叉，造成權(quán)責(zé)不清。這樣的組織怎么能有效率？現(xiàn)在我們已經(jīng)把它砍去了一半。
股份公司常規(guī)磁鋼的營銷組織結(jié)構(gòu)，近幾年過于頻繁的變化，使其功能的發(fā)揮受到一定程度的影響，為此，希望股份公司要高度重視并認(rèn)真研究、解決好這個(gè)問題。其它的下屬企業(yè)也要引以為鑒，并認(rèn)真研究、解決好這個(gè)問題。
組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)、調(diào)整、優(yōu)化，要從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，要順應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部的變化，要保持相對的穩(wěn)定性，要為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)所服務(wù)。
組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，首先是企業(yè)、部門和崗位之間職能、職責(zé)、職權(quán)的確定。
這就是我們常說的組織架構(gòu)圖、部門和崗位的說明書，以及基于上述的一整套用于確保權(quán)、責(zé)、利相對等的激勵(lì)機(jī)制與考核辦法。
目前我們也存在著職能不夠清晰、明了，職能交叉與缺失相并存；職責(zé)的履行難以評價(jià)、考核；職權(quán)與職責(zé)不對稱，有責(zé)無權(quán)或有權(quán)無責(zé)等等一系列的問題。
當(dāng)年，德源公司對職能部門實(shí)施的是“無過便是功”的考核制度，結(jié)果極大地造成了部門對工作的推諉，因?yàn)橹灰ぷ鳑]有落到我的部門，或者一項(xiàng)工作的流程中沒有卡在我的部門，我就沒有過錯(cuò)，我就不會受處罰。
這樣的考核辦法使職能部門按照少做就少錯(cuò)的邏輯行事，其最終結(jié)果便可想而知。
這樣的情況，在我們規(guī)模較大的下屬公司里也有一定程度地存在著，這要引起我們高度的關(guān)注，我們要分析究竟是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的問題，還是考核的機(jī)制問題，還是其它工作方法的問題。總之，類似問題不解決，組織將缺乏生機(jī)和活力，企業(yè)就會失去競爭的優(yōu)勢。
所謂組織，重要的是人的組織。
按照德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中的說法，“利用資源組成一家企業(yè)，若僅僅將資源按邏輯順序匯集在一起，然后打開資本的開關(guān)，那是不夠的。需要的是資源的嬗變?！倍@種變化是不可能來自于諸如資本、原料、設(shè)備這些無生命的資源，而只能來自人力資源的聚集和組織。這是因?yàn)?，“在所有資源中，能夠增大的資源只能是人力資源。在人類所有能夠運(yùn)用的資源中，只有人才能生長和發(fā)展?！?/span>
為此，所謂管理、就是人的管理；
所謂組織，就是人的組織；
所謂企業(yè)，就是把一群平凡的人組織起來、通過有效的管理方法、讓大家去完成一件件非凡的事業(yè)。
然而，在現(xiàn)實(shí)中有很多下屬公司的主要領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正地理解人力資源的管理，為此發(fā)生了許多的問題。比如，
（1）工作雖埋頭苦干，但對培養(yǎng)人才毫不關(guān)心；
（2）眼睛向上要人才，未能主動(dòng)地在行業(yè)內(nèi)和相關(guān)領(lǐng)域去搜尋、發(fā)現(xiàn)人才；
（3）對員工素質(zhì)的提升，缺乏積極性和耐心；
（4）企業(yè)內(nèi)部人力資源的“市場”機(jī)制缺失，未形成賽馬機(jī)制。
人才的聚集和發(fā)展是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)所在，沒有合適的人，組織就成為無源之水、無本之木，目標(biāo)也就無從談起。
然而，我們有些下屬公司一邊反映人員缺乏，一邊又婉拒接受新畢業(yè)的大學(xué)生，這種缺人的現(xiàn)象與其呼聲嚴(yán)重相對立。
總部多次籌劃的后備干部培養(yǎng)計(jì)劃落實(shí)也頻頻受阻，這種現(xiàn)象要值得我們深刻的反思與總結(jié)。
人是為事而聚集，因此，首先要因事選人，把不同特點(diǎn)、才能的人配置在相對合適的崗位上，要努力做好人力資源的配置工作；
對人才的培養(yǎng)，在他們完成工作任務(wù)的同時(shí)，我們還要重視對人力資源的開發(fā)，要努力培養(yǎng)、造就人才。我們要把有培養(yǎng)潛質(zhì)的人放到能夠提高他的能力，但目前還不太能夠勝任的崗位上去鍛煉、去滾打，這就叫因人選事。
不能因事選人的，則難以完成當(dāng)前的工作目標(biāo)；
不懂因人選事的，將難以完成長遠(yuǎn)的組織目標(biāo)。
上述兩者要有機(jī)地結(jié)合。
我們的各級干部要明白，人力資源配置和人力資源開發(fā)，是你最重要的一項(xiàng)工作，兩手都要抓。
為此，我要特別強(qiáng)調(diào)“經(jīng)理人管人事”這個(gè)概念，也就是說，人事工作并不完全是人力資源部門的工作，它應(yīng)該、且必須是我們各級干部的重要職責(zé)，你們要勇于承擔(dān)起這項(xiàng)工作。
“人力資源”這個(gè)概念是美國管理學(xué)家戴維·尤里奇在《人力資源冠軍》這本書中首次提出。而他最著名的觀點(diǎn)就是“各級干部都是人力資源管理的負(fù)責(zé)人”，各級干部的積極參與，這才是全面落實(shí)人力資源管理的關(guān)鍵所在。
三、指揮
法約爾指出：“指揮，就是使其人員發(fā)揮作用”。
廣義的指揮是指努力影響他人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，包括領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、溝通、協(xié)調(diào)這四項(xiàng)活動(dòng)。
第一，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)，是領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而運(yùn)用權(quán)力向其下屬施加影響力的一種人際過程。
在這個(gè)過程中領(lǐng)導(dǎo)者要與被領(lǐng)導(dǎo)者積極地互動(dòng)，特別是要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行積極的互動(dòng)。
管理是基于目標(biāo)的管理；而作為領(lǐng)導(dǎo)，其中一項(xiàng)很重要的工作，就是要經(jīng)常向你的下屬去描述這個(gè)目標(biāo)，用這個(gè)目標(biāo)去引導(dǎo)他們、去激勵(lì)他們。
稻盛和夫在《領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)》一書中提出了領(lǐng)導(dǎo)者五項(xiàng)資質(zhì)的要求。
其中一項(xiàng)就是“明確地描述并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”——“自己對事業(yè)的思考、自己有關(guān)達(dá)成目標(biāo)的想法，都要滿腔熱情地向部下訴說，要傾注心血、諄諄相告，直到公司的每一位成員都能為之激情燃燒?！?/span>
然而，在現(xiàn)實(shí)中很多管理者則是重命令輕授權(quán)、重指標(biāo)輕愿景、重管控輕指導(dǎo)。
據(jù)悉，我們粘結(jié)公司曾經(jīng)的一位總經(jīng)理，在主持公司的經(jīng)營分析會時(shí)，他無須理會其他人員的報(bào)告、發(fā)言，整個(gè)會議的全過程盡是他個(gè)人的一言堂，直到自己鉆到某一個(gè)財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)中而不能自拔時(shí)，會議即告結(jié)束。
這樣的總經(jīng)理在日常管理中我們可以想象，他必然是重命令、重指標(biāo)，也必然是“目中無人”，這怎么可能成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者？！
正如領(lǐng)導(dǎo)力大師庫澤斯所說，“領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)詞的詞源是帶領(lǐng)與引導(dǎo)”。為此，我們各級班子的領(lǐng)導(dǎo)成員，尤其是一把手，要努力提高自己的情商，努力增強(qiáng)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，盡快地實(shí)現(xiàn)從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的提升，帶領(lǐng)與引導(dǎo)大家去實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)新的目標(biāo)。
第二，關(guān)于激勵(lì)
這是管理學(xué)中的一個(gè)古老話題。在法約爾的書中，就已經(jīng)把“人員的報(bào)酬原則”作為管理的14項(xiàng)原則之一而加以闡述。
在詳細(xì)分析各種報(bào)酬的方式后，法約爾認(rèn)為不管采用什么報(bào)酬方式，都應(yīng)該要做到以下3點(diǎn)：
1、它能保證報(bào)酬的公平；
2、它能獎(jiǎng)勵(lì)有益的努力與激發(fā)熱情；
3、它不應(yīng)該超過合理限度過多的報(bào)酬。
現(xiàn)在的問題是，在當(dāng)前的企業(yè)管理中，人們往往把激勵(lì)一詞簡單地等同于物質(zhì)上的激勵(lì)，或者說把報(bào)酬視為是最重要的激勵(lì)，甚至是唯一的激勵(lì)。
因此，在企業(yè)管理中出現(xiàn)了重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、輕視精神激勵(lì)，嚴(yán)重地忽視了干部員工在精神上的需求，其中包括職業(yè)生涯的規(guī)劃與發(fā)展等。
上述問題，無論在社會上還是在我們公司內(nèi)部都很常見。究其原因，一是當(dāng)今社會價(jià)值觀的迷亂，“唯物主義”盛行；二是管理者自身的價(jià)值觀迷失，在社會的濁流中沒有定數(shù)、無所作為。
我認(rèn)為，管理是需要激勵(lì)的，但不能把激勵(lì)僅局限于物質(zhì)的激勵(lì)，或者說把激勵(lì)變成“績效主義”。
最近，在朋友圈有一篇索尼原常務(wù)董事寫的文章甚是流行，它在反思索尼如何從昨日的創(chuàng)新先鋒淪為今日的落伍者。
文章的結(jié)論是：索尼實(shí)行了全面的績效主義，即“把業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接相掛鉤，干部職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力奮斗?！?/span>
作者認(rèn)為，“如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會受到抑制”。如果管理者總是說“你努力干我就給你加工資”，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制，就會讓員工逐漸變得沒有激情、缺乏協(xié)作和唯利是圖。
面對當(dāng)今社會價(jià)值觀的迷亂，我們要堅(jiān)守韻升的企業(yè)文化，堅(jiān)持踐行我們的核心價(jià)值觀，努力“做一個(gè)受社會尊重的人〞，要使我們的員工不僅在物質(zhì)上豐富，并且在工作中要有精氣神，要充分地發(fā)揮和施展他們的才能，要幫助我們的干部員工努力去實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值，希望在座的各位都要身體力行。
第三，關(guān)于溝通
這已經(jīng)成為管理者指揮職能中越來越重要的一項(xiàng)職能。因?yàn)楣芾碚叩哪繕?biāo)是要時(shí)刻促進(jìn)信息在整個(gè)企業(yè)中的流動(dòng)，為此，需要信息分享或者說信息的相互溝通。
比爾·蓋茨曾經(jīng)說過，“力量并不來自掌握的知識，而是來自分享的知識。這一點(diǎn)，應(yīng)該在企業(yè)的價(jià)值觀及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制中體現(xiàn)出來”。所以，有能力的管理者絕不會獨(dú)霸信息。
然而，信息溝通不暢卻成為一些企業(yè)的痼疾。具體表現(xiàn)為：
（1）對上：請示與報(bào)告不夠規(guī)范；報(bào)喜不報(bào)憂；重大問題不請示，越權(quán)行事；事無巨細(xì)均請示，缺乏擔(dān)當(dāng)精神。
（2）對下：不通報(bào)情況，缺乏必要的透明度；重大任務(wù)不動(dòng)員；考察、考核不及時(shí)反饋。
（3）對左右：缺乏協(xié)作精神，甚至以鄰為壑；缺乏信息共享的意識；把信息作為個(gè)人資源進(jìn)行封鎖。
前幾年，為了規(guī)范總部與子公司的溝通、經(jīng)營班子與董事會的溝通，公司出臺了關(guān)于請示與匯報(bào)的相關(guān)制度。從執(zhí)行的情況看，上下溝通的情況有所改善，但在一定程度上仍然存在著一些問題。
出現(xiàn)這樣的情況，究其原因，一是對制度不夠了解、熟悉，搞不清楚哪些事項(xiàng)應(yīng)該請示,哪些事項(xiàng)應(yīng)該報(bào)告，按規(guī)定請示、報(bào)告沒有成為自覺的行為；
二是怕麻煩，認(rèn)為有些小事沒有必要請示、報(bào)告，自己做好就是了；
三是對負(fù)面信息有意隱瞞，寄希望于自己私下搞定，以免給上級造成負(fù)面印象等等。
為此，我們要提高對溝通在管理中的重要性的認(rèn)識，要進(jìn)一步加強(qiáng)、規(guī)范好總部與子公司、經(jīng)營班子與董事會的溝通工作，對刻意隱瞞重要信息的人員要給予嚴(yán)肅的批評乃至處罰。
第四，關(guān)于協(xié)調(diào)
正如法約爾所言，“協(xié)調(diào)是為了使企業(yè)各部門之間工作和諧、步調(diào)一致，共同地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)”。不過，很多企業(yè)在管理活動(dòng)中，常常就是缺乏協(xié)調(diào)、沒有形成合力。常見的問題包括：
（1）對協(xié)調(diào)的本質(zhì)是為了形成一致的共識，從而去實(shí)現(xiàn)共贏的這一過程認(rèn)識不足，說服相關(guān)各方為全局的利益和自身的利益去做必要妥協(xié)的工作不到位；
（2）對相關(guān)各方的利益訴求關(guān)注度不夠，把握不準(zhǔn)，以行政命令代替協(xié)調(diào)，導(dǎo)致表面上已經(jīng)協(xié)調(diào)完善的事項(xiàng)，但終因相關(guān)利益方缺乏共識，協(xié)調(diào)徒于形式，最終難以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。
我們各級干部的協(xié)調(diào)性也需要進(jìn)一步加強(qiáng)。比如研發(fā)成果在實(shí)施產(chǎn)業(yè)化的問題上，總部分別協(xié)調(diào)過幾次，均未能落地。其中的原因是多方面的，但總部的協(xié)調(diào)能力不強(qiáng)也是重要原因之一。我們習(xí)慣于行政命令，但對于按市場化原則來協(xié)調(diào)各方、協(xié)同各方，則有些力不從心，缺乏協(xié)調(diào)能力。
最近，為了引導(dǎo)、促進(jìn)日興公司產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型升級，總部計(jì)劃讓伺服事業(yè)部幫助、扶持日興生產(chǎn)伺服電機(jī)。這項(xiàng)工作將涉及幾個(gè)單位，其協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。沒有相關(guān)各方形成共識，沒有各方的利益均衡，沒有相關(guān)各方的必要妥協(xié)，即使總部硬壓下去，其進(jìn)展也會不如人意，甚至可能半途而廢。希望總部要重視這項(xiàng)工作的特點(diǎn)，要努力做好這項(xiàng)協(xié)調(diào)工作。
第五，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系
這個(gè)問題我講過很多次，總的來看，領(lǐng)導(dǎo)與管理有很多共同點(diǎn)，但它們又不盡相同。
管理者未必是有效的領(lǐng)導(dǎo)者，同樣，也不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都能勝任管理的任務(wù)。
關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”的定義很多，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種影響他人的過程，包括為組織創(chuàng)造一個(gè)愿景，提出、交流及改進(jìn)新的方向性目標(biāo)和流程，并激勵(lì)下屬。為此，只有把管理職務(wù)、管理能力、人格力量這三者結(jié)合起來，才能成為一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者。其中：
領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)是條件。沒有“領(lǐng)導(dǎo)”或者“管理”方面的職務(wù)，也就是說沒有具體的下屬，雖然也可能做一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)者”，但只能成為非正式的組織領(lǐng)導(dǎo)者。
管理能力是前提、是基本功。沒有管理能力，就沒有實(shí)際的影響力，或僅靠權(quán)力瞎指揮，是無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。所以，領(lǐng)導(dǎo)是以管理為前提，領(lǐng)導(dǎo)者一定是從管理者中選拔而出、晉升而來。
人格力量是基礎(chǔ)。缺乏人格力量，只能是管理者，難以成為領(lǐng)導(dǎo)者。韻升的企業(yè)文化中對高管人員提出的道德、氣質(zhì)、理念、團(tuán)隊(duì)、行事、待人六方面要求，這就是對高管人格力量的要求。
當(dāng)前普遍存在的問題是，企業(yè)的管理者（甚至包括很多高管）未能成為領(lǐng)導(dǎo)者，他們只有一定的管理能力，但缺乏人格力量；他們雖然有一些管理的對象，但缺乏眾多的追隨者。
如此下來，當(dāng)企業(yè)遇到異常情況，原有的秩序?qū)⒈粵_擊、打亂時(shí)，局面就容易失控；
當(dāng)企業(yè)遇到重要機(jī)遇，需要全力拼搏、抓住機(jī)遇時(shí)，下屬的積極性調(diào)動(dòng)不起來，將坐失良機(jī)。
這個(gè)問題對當(dāng)今來說尤為關(guān)鍵與重大，因?yàn)槲覀兠媾R著一埸前所未有的結(jié)構(gòu)性的經(jīng)濟(jì)寒流，急需要有領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)一大幫追隨者挺身而出，率領(lǐng)企業(yè)披荊斬棘、去攻堅(jiān)克難。
為此，我們今天不僅僅在探討如何實(shí)現(xiàn)管理，如何提高管理，更重要的是如何從管理者中選拔出領(lǐng)導(dǎo)者或者說培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者，并期望由這些領(lǐng)導(dǎo)者來帶領(lǐng)我們韻升走出寒冬，大步邁向經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的春天。
四、控制
法約爾指出：“控制，就是注意是否一切都按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令在進(jìn)行中?！蔽艺J(rèn)為，管理上的控制,類似于自動(dòng)化控制系統(tǒng)，應(yīng)該有標(biāo)準(zhǔn)、測量、比較、糾正這四個(gè)基本環(huán)節(jié)。
管理是一門科學(xué)，首先要在管理中制定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)。“科學(xué)管理”是比法約爾更早的泰羅在1911年出版的《科學(xué)管理原理》一書中的重大發(fā)明。這套“科學(xué)管理原理”中很重要的就是“標(biāo)準(zhǔn)化原理”，也就是要實(shí)行工具標(biāo)準(zhǔn)化、操作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、勞動(dòng)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化等標(biāo)準(zhǔn)化管理的基本原理。
然而，在實(shí)際工作中，我們發(fā)現(xiàn)集團(tuán)總部及部分下屬企業(yè)常常在標(biāo)準(zhǔn)、制度等的制訂過程中，領(lǐng)導(dǎo)不重視、不參與，讓一個(gè)或幾個(gè)“秀才”閉門造車，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)制定不科學(xué)、不清晰，定性的形容詞、副詞太多，具體、定量的標(biāo)準(zhǔn)太少，這種所謂〝標(biāo)準(zhǔn)〞害人非淺。
其次，在標(biāo)準(zhǔn)確定以后要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來衡量實(shí)績。這個(gè)過程中常見的問題是，KPI抓不住關(guān)鍵，數(shù)典忘祖；對部門孤立起來評價(jià)，導(dǎo)致部門之間各掃門前雪，甚至以鄰為壑；標(biāo)準(zhǔn)模糊，難以評價(jià)。
另外，還有個(gè)問題需要注意，就是不能把業(yè)績考核、考評及測評變成暗箱操作，這一點(diǎn)級別高的管理人員在對級別低的管理人員做實(shí)績考評時(shí)更要注意。
德魯克在《管理的實(shí)踐》中特別強(qiáng)調(diào)指出，“管理人員應(yīng)該掌握衡量他的業(yè)績所需要的信息，并且應(yīng)該盡快獲得這種信息以便為達(dá)到所需的結(jié)果而做必要的調(diào)整。這種信息應(yīng)該傳遞到管理人員本人而不應(yīng)該傳遞到他的上司。他應(yīng)是自我控制的手段，而不是上級控制下級的工具。”
所以，通過業(yè)績考核、考評及測評，最終目的是要實(shí)現(xiàn)被考核人員的自我控制、自我管理及自我進(jìn)步。也正是從這個(gè)角度出發(fā)，伴隨考核的第三個(gè)控制環(huán)節(jié)——對照比較也就顯得十分關(guān)鍵。做考核是為了做比較，是為了發(fā)現(xiàn)問題之所在，并以找到改進(jìn)的方向?yàn)槟繕?biāo)，而并非純粹為了一點(diǎn)績效工資。為此，要改變目前這種將考核僅僅作為發(fā)放獎(jiǎng)金依據(jù)的簡單做法。
我們做控制的目的，也就是法約爾所講的“控制的目的在于指出工作上的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便加以糾正并避免重犯”。所以，控制的目的能否實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵是在對照比較的這個(gè)環(huán)節(jié)上。
然而，在現(xiàn)實(shí)工作中，很多企業(yè)（也包括我們韻升在內(nèi)）在比較的目的上發(fā)生了偏差，變成了為發(fā)獎(jiǎng)金而作對照比較，不求糾偏，不在改進(jìn)上下功夫；當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)的模糊也將導(dǎo)致主觀隨意性偏大，從而難以作為控制的依據(jù)也是一個(gè)嚴(yán)重問題。
也正是對照比較不力，造成控制的最后一個(gè)環(huán)節(jié)——糾正偏差無法有效地實(shí)現(xiàn)。
對此，我們往往會用錯(cuò)誤的方法去糾正錯(cuò)誤，包括無糾偏的信息反饋，無糾偏的決策；糾偏有決策、無實(shí)施，或者無檢查、無跟蹤；或者糾偏時(shí)抓住一點(diǎn)不及其余，或者局部過度反應(yīng)造成系統(tǒng)紊亂等等。
這些問題，總的來看，都反映出管理者能力不足的問題?；蛘哒f，在管理的控制方面，集中地反映了基礎(chǔ)管理水平與基本管理方法上存在的問題。
要提高管理水平，要改善管理方法，別無它法，只有學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)。
要從書本上學(xué)習(xí)，要向他人學(xué)習(xí)，更要在實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)、體會、改進(jìn)、提高，要學(xué)以致用。
現(xiàn)在的突出問題是，有的管理者自己就比其管理的下屬在制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)面前的隨意性更大，不照章辦事的情況屢有發(fā)生。在他們的思想上，類似政府某些執(zhí)法部門的特權(quán)意識濃厚：我是執(zhí)法者，只有我對別人執(zhí)法，沒有人能對我執(zhí)法，所以我無須守法。
這樣的管理者，在他們管理的范圍內(nèi)，組成有序、有效的運(yùn)行是絕對不可能的，因?yàn)榭刂婆c反控制始終處于博弈之中，管理的無序與混雜將是必然的結(jié)果。
在控制的背后，還有一對矛盾，那就是規(guī)范與變革的矛盾。我認(rèn)為，規(guī)范與變革既是一對矛盾，但它們又相輔相成。
一方面，要不斷把成功的經(jīng)驗(yàn)變成流程、制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，又要對不適應(yīng)新情況的規(guī)范及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、修訂乃至變革。
作為管理者要充分認(rèn)識到，沒有一勞永逸的管理辦法與軟件，更沒有一勞永逸的管理方法與經(jīng)驗(yàn)；在當(dāng)前這個(gè)變革的時(shí)代，我們的一切知識、經(jīng)驗(yàn)都要不斷地提升與總結(jié)，否則，什么時(shí)候落伍了自己還是丈二和尚摸不著頭腦。
聯(lián)想做手機(jī)，原領(lǐng)先于華為，但迅速被趕超。
楊元慶講，原因在于聯(lián)想移動(dòng)部門“用過去做事情的經(jīng)驗(yàn)來做新的業(yè)務(wù)，把在PC上的成功經(jīng)驗(yàn)，想用在手機(jī)上；把過去傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，想用在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代”；于是，他在去年撤掉了聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)的總裁，并以此告誡大家“要醒一醒，現(xiàn)在的聯(lián)想是拿榔頭敲都敲不醒，實(shí)在太慢了，我們在錯(cuò)失良機(jī)?！?/span>
我今天的講話，主要談問題、講不足，這是因?yàn)闀r(shí)不我待，寒冬已經(jīng)來臨。
我也希望能用榔頭把大家敲醒，不然各位將被凍斃在這漫漫寒流之中。
我進(jìn)而希望能看到大家不斷的改變。因?yàn)槲覀儾桓淖?，就無法度過這個(gè)漫長寒冷的冬天。
“沒有原則，人們就處于黑暗和混亂之中；沒有經(jīng)驗(yàn)與尺度，即使有最好的原則，人們?nèi)詫⑻幱诶Щ蟛话仓?。”這就是《工業(yè)管理和一般管理》一書中的一句名言，法約爾以此來闡明管理作為一門科學(xué)與一種藝術(shù)之間的關(guān)系，或者說作為一門理論與一種實(shí)踐之間的關(guān)系。
總之，管理是計(jì)劃、組織、指揮、控制這四項(xiàng)內(nèi)容，相互交叉作用的全過程，管理活動(dòng)是不斷循環(huán)往復(fù)但又不斷更新、不斷創(chuàng)新的全過程，是科學(xué)與藝術(shù)結(jié)合在一起的全過程，也是理論與實(shí)踐結(jié)合在一起的全部過程。
強(qiáng)化管理有賴于管理方法的改善
上面我是從理論角度對我們韻升各級干部就如何加強(qiáng)管理做了闡釋，接下來的這部分中，我想從管理的實(shí)踐出發(fā)，在管理方法上，與大家分享一些經(jīng)驗(yàn)與心得。
第一、要學(xué)會抓重點(diǎn)
企業(yè)管理的工作千頭萬緒，有的管理者習(xí)慣于急事先辦，結(jié)果總是急著辦事、越辦越急，使自己整天處于忙亂之中。
對此，怎么辦？本人認(rèn)為，要學(xué)會抓重點(diǎn)，尤其是各下屬單位的主要負(fù)責(zé)人更要學(xué)會抓重點(diǎn)。
什么是重點(diǎn)？影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要的、重要的、關(guān)鍵的因素就是重點(diǎn)。
抓重點(diǎn)，一是要能夠抓準(zhǔn)重點(diǎn)，不要抓偏了；
二是要抓住重點(diǎn)，不能抓丟了，要一直抓到抓出成效來，不放棄、不放松。
我們有的一把手也在某種形式上抓重點(diǎn)，例如在總經(jīng)理辦公會上要求各位副手匯報(bào)重點(diǎn)工作。但往往是有關(guān)部門起草工作匯報(bào)，事無巨細(xì)一一羅列，重點(diǎn)工作幾十項(xiàng)。分管領(lǐng)導(dǎo)既不把關(guān)，主要領(lǐng)導(dǎo)也不糾偏，久而久之，辦公會變成了報(bào)告會、表功會，事關(guān)企業(yè)經(jīng)營的主要事項(xiàng)、重要問題被淹沒在眾多瑣事當(dāng)中一帶而過。如此抓重點(diǎn)，既抓不準(zhǔn)，也抓不住，必然將導(dǎo)致整個(gè)組織碌碌無為，大家為說而做，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)更無從談起。
在《喬布斯傳》中講到，每一年喬布斯都會帶著他認(rèn)為最有價(jià)值的100名員工去度假。喬布斯會站在一塊白板前問大家，“哪10件事情是我們接下來要做的呢？”在場的人會爭取讓自己的主意被寫在白板上，隨后，喬布斯就會劃掉其中的7項(xiàng)并宣布，“我們只能做3件事情”。
這個(gè)案例告訴我們，各級一把手關(guān)鍵是要學(xué)習(xí)找重點(diǎn)，甚至要從重點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)、找到更為重要的重點(diǎn)，并組織實(shí)施解決好。
第二、要學(xué)會PDCA
會議是管理的重要形式，企業(yè)的管理者，尤其是高級管理者，將有相當(dāng)一部分時(shí)間用在會議上。
因此，如何提高會議效率將是十分值得關(guān)注的。
就總經(jīng)理辦公會議而言，會前不準(zhǔn)備，會而不議，議而不決，決而不行，行而無果，這些問題在我們?nèi)粘９芾碇薪?jīng)?？梢?。
會而不議，通常是會前準(zhǔn)備不充分、與會人員未進(jìn)入角色、總經(jīng)理一言堂等問題所致；
議而不決，往往是總經(jīng)理把握不住中心、抓不住要點(diǎn)所致；
決而不行，行而無果的問題，究其原因，除決策是否正確之外，這與管理者未能建立閉環(huán)的控制意識，企業(yè)未能建立閉環(huán)的控制機(jī)制直接相關(guān)聯(lián)。
為了解決這個(gè)問題，近幾年總部在重點(diǎn)工作方面推行了PDCA管理，取得了一定的效果。
但是，在總部和子公司的部分高管中，PDCA并沒有成為工作習(xí)慣，有布置無檢查、有實(shí)施無反饋、有問題無改進(jìn)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，此將極大地影響我們的工作效率。
為此我建議，要在各級總經(jīng)理辦公會議結(jié)束前增加一個(gè)議程，要檢查一下本次會議PDCA的執(zhí)行結(jié)果，這要形成一個(gè)制度，要養(yǎng)成一種習(xí)慣。
第三、要學(xué)會審時(shí)度勢
成都的武侯祠，有一副紀(jì)念諸葛亮的著名楹聯(lián)，叫做“能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)；不審勢即寬嚴(yán)皆誤，后來治蜀要深思”。
這副楹聯(lián)講的是：要審勢、取勢，否則“寬嚴(yán)皆誤”。
順勢而為，事半功倍；逆勢而動(dòng)，事倍功半。這個(gè)道理大家都懂，其實(shí)，在內(nèi)部管理上也必須要審時(shí)度勢。
要審時(shí)度勢，一是要眼觀六路、耳聽八方，要“家事、國事、天下事，事事關(guān)心”；
二是把在做的事、想做的事與聽到、看到、知道的事聯(lián)系起來思考；
三是選擇在這個(gè)時(shí)間段里可以、應(yīng)當(dāng)做什么、怎么做，不可以、不應(yīng)當(dāng)做什么。
有的管理者在處理問題時(shí)，簡單、孤立地看問題，就事論事地處理問題，對問題出現(xiàn)的環(huán)境、條件缺乏應(yīng)有的敏感性。
前些年，總部的一位高管在處理一場勞動(dòng)糾紛時(shí)，沒有注意到在寧波大市范圍內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)的這種群體性事件的趨勢，對此，盲目、簡單化地作了處理，結(jié)果導(dǎo)致少數(shù)人為謀求不正當(dāng)利益而演變成一場大規(guī)模的群體性事件，由此極大增加了妥善處理的難度，嚴(yán)重地影響了公司的形象，后果十分嚴(yán)重。
這是一個(gè)不懂審時(shí)度勢，麻木不仁加上不負(fù)責(zé)任的行為，從而發(fā)生了貽誤時(shí)機(jī)的典型案例。
第四，要學(xué)會當(dāng)教練
有人總結(jié)說：三流的管理者自己做事，二流的管理者帶人做事，一流的管理者教人做事，超一流的管理者教人思考。我認(rèn)為這是有一定道理的。
自己做事速度最快，看起來效率最高，但即使自己渾身是鐵，請問,你又能打幾顆釘?
教人做事、教人思考速度最慢，看起來效率最低，但把團(tuán)隊(duì)帶起來了，整個(gè)組織的效率就會有很大的提高。
打鐵先得自身硬。要教別人做事和思考，首先要自己會做事、會思考。
當(dāng)然，管理者尤其是高管，不可能達(dá)到下屬做的事他全部都會做，但起碼要做到二點(diǎn)：
一是對下屬做的事要聽得懂、看得懂，能比較、能判斷；
二是要在較高的層面上對下屬給予方向上的把握和工作思路、工作方法上的指導(dǎo)。
要做到這兩點(diǎn)不容易，這就需要我們不斷地學(xué)習(xí)、實(shí)踐、探索，并且?guī)ьI(lǐng)下屬共同學(xué)習(xí)，要使自己管理的組織能成為一個(gè)學(xué)教型組織，并逐漸地將學(xué)教型組織提升、轉(zhuǎn)變成教導(dǎo)型的組織。
教導(dǎo)型組織是著名的領(lǐng)導(dǎo)力大師，也是通用電氣克羅頓維爾學(xué)院首任院長的諾爾?蒂奇提出的觀點(diǎn)。
他認(rèn)為成功的組織是圍繞“良性的教學(xué)循環(huán)”建立的教導(dǎo)型組織，而不是單純的學(xué)教型組織。兩者的區(qū)別在于對教導(dǎo)型組織來說，領(lǐng)導(dǎo)者不僅在教，也在學(xué)；甚至在組織的每一個(gè)層次，每一個(gè)人都既在教，也在學(xué)，這就叫良性教學(xué)循環(huán)。
面對寒冬，我們大家尤其需要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，我們的管理者要努力學(xué)習(xí)管理的內(nèi)容與管理的方法，我們的管理者要努力學(xué)習(xí)從而成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，甚至成為一個(gè)教導(dǎo)者，從而把整個(gè)組織轉(zhuǎn)變成一個(gè)教導(dǎo)型的組織。
第五，要學(xué)會用文化引領(lǐng)管理
企業(yè)管理并無點(diǎn)石成金的絕招，關(guān)鍵是想不想做、敢不敢做、能不能做到位。
管理問題，是技術(shù)問題、方法問題，更是決心與信心的問題。
狹路相逢勇者勝，面對當(dāng)前惡劣的經(jīng)濟(jì)形勢，我們的管理者首先需要有迎難而上的決心與勇氣。
面對寒冬，心寒比體寒更可怕；冬泳的人不怕嚴(yán)寒，首先是他們在心理上不畏懼。我們要戰(zhàn)勝困難，度過寒冬，首先要擁有并保持樂觀、積極向上的心態(tài)。
信心也好、心態(tài)也罷，這些都是精神層面的問題，也就是文化層面問題。
這場寒冬恰恰也將是考驗(yàn)我們企業(yè)文化的時(shí)候了，我們是否為了度過寒冬，去放棄我們的使命？我們是否為了生存，就喪失了我們的核心價(jià)值？
生死關(guān)頭，乃是拷問文化乃至拷問人性之時(shí)。
堅(jiān)守底線，是稻盛和夫先生的一生的觀點(diǎn)，他指出“底線是生命線，是信念。”對我們韻升來說，越是經(jīng)濟(jì)的寒冬，我們越要守住韻升文化的底線。這是我們不變的原則、也是我們共同的守望。
我們將在堅(jiān)守文化的前提下去進(jìn)行一場管理的變革。
韻升文化是支撐管理的根本大法，管理體系的設(shè)計(jì)必須要體現(xiàn)韻升文化的立法精神；韻升文化也將是貫穿著整個(gè)管理體系的靈魂，我們必須把這個(gè)靈魂貫穿于各項(xiàng)管理的流程之內(nèi)，體現(xiàn)在各項(xiàng)管理的制度里面，滲透到各項(xiàng)管理的活動(dòng)之中。
“道生一、一生二、二生三、三生萬物”?！暗馈钡膬r(jià)值不僅在于堅(jiān)守，還在于運(yùn)用。
當(dāng)我們守住這個(gè)底線、堅(jiān)守這個(gè)正道時(shí)，還可以從中衍生出各種經(jīng)營管理的新方法、孕化出各種應(yīng)對寒冬的新策略。
這就是蘇東坡的名句，“蓋將自其變者而觀之，則天地曾不能以一瞬；自其不變者而觀之，則物與我皆無盡也。”
如果我們僅僅是盯著外部環(huán)境的變化，可能就會無所適從、迷失方向；但如果我們從不變的文化出發(fā)，卻會發(fā)現(xiàn)辦法將比困難多，甚至是取之不盡、生生不息，從而就會顯得從容不迫。
寒冬之際，正是捍衛(wèi)文化的時(shí)候，更是發(fā)揮文化力量的時(shí)機(jī)。
我們要堅(jiān)持價(jià)值觀不偏移，就能堅(jiān)定信心、勇往直前；
我們要堅(jiān)持使命不改變，就能激發(fā)出無窮的智慧，產(chǎn)生無限的力量；
我們要堅(jiān)持愿景不動(dòng)搖，就能戰(zhàn)勝一個(gè)個(gè)寒冬，成為百年老店，成就百年偉業(yè)!
