企業(yè)的命運總是與國家的命運緊密地連在一起。
中央政府要在今年制定“十四五”發(fā)展規(guī)劃，要用“十四五”發(fā)展規(guī)劃為實現(xiàn)第二個百年奮斗目標(biāo)打好基礎(chǔ)。
我今天演講的標(biāo)題是《五年定乾坤》，我們要用“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”為把韻升建設(shè)成為制造業(yè)的“百年老店”打好扎實的基礎(chǔ)。
我們韻升的這個“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”當(dāng)如何制定，也可從國家制定的“五年發(fā)展規(guī)劃”中去獲得啟發(fā)。
我們以前也做過一些戰(zhàn)略規(guī)劃，但至多只做了短期的且不太規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃。今天，我們第一次提出公司“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”的概念，并要求能與國家的“五年發(fā)展規(guī)劃”結(jié)合在一起來做。
從今往后，公司制定“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”也將和國家一樣，每五年制定一次戰(zhàn)略規(guī)劃，并以這樣持續(xù)的方式指引韻升不斷地發(fā)展與強大。
一、戰(zhàn)略規(guī)劃要靠企業(yè)文化來指引
只有靠文化的力量，企業(yè)才能成為百年老店。
制定戰(zhàn)略規(guī)劃，同樣需要文化來指引。
韻升一直堅持“文化決定戰(zhàn)略”，而不是“戰(zhàn)略決定文化”，這個觀點永遠(yuǎn)不能改變。
“文化決定戰(zhàn)略”這句話說來容易，但文化如何決定戰(zhàn)略、決定戰(zhàn)略的什么內(nèi)容，在認(rèn)識和實踐中卻有著極大的分野。
華為成立于1987年，是中國最重視企業(yè)文化的公司之一。1998年華為發(fā)布了《華為基本法》，這是中國民營企業(yè)中誕生的第一部企業(yè)文化綱領(lǐng)。
《華為基本法》支撐了華為最近20年的快速發(fā)展。任正非曾經(jīng)說：“如果沒有《基本法》，就沒有華為的今天；沒有《基本法》，華為勢必會崩潰?！?/span>
在華為的企業(yè)文化中，最重要的一條就是“以客戶為中心”。三十多年來，華為的企業(yè)戰(zhàn)略一直圍繞它來制定。
2017年，在成立30年之際，華為公司發(fā)布了新的愿景、使命和戰(zhàn)略：“華為致力于把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界?！?/span>
對這個新的戰(zhàn)略，任正非解釋道：“個人、家庭和組織是社會的基本構(gòu)成形態(tài)，也是我們的主要業(yè)務(wù)場景。這充分體現(xiàn)了我們‘以客戶為中心’的核心價值觀。”
這就是文化決定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略體現(xiàn)價值觀的具體表現(xiàn)。
所謂戰(zhàn)略，就是選擇，而選擇又是基于價值觀的選擇。
不管你是否意識到，當(dāng)你在作出某種選擇的背后，其實已經(jīng)反映出你的價值觀，已經(jīng)反映出你內(nèi)心中的文化取向。
很多企業(yè)之所以未能達(dá)成統(tǒng)一的戰(zhàn)略，其歸根到底，是沒有形成統(tǒng)一的價值觀，或者說企業(yè)內(nèi)存在著文化上的“兩張皮”。具體表現(xiàn)為高層與高層之間、高層與中層之間、中層與中層之間、干部與員工之間對文化的認(rèn)知都不盡一致。
為此，制定戰(zhàn)略的過程，就是對文化認(rèn)知的過程，也是統(tǒng)一文化認(rèn)知的過程。
我希望，通過這次“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”的制定來統(tǒng)一大家對戰(zhàn)略的認(rèn)知，也逐步地統(tǒng)一大家對文化的認(rèn)知。
我們韻升“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”的制定，要結(jié)合國家的“五年發(fā)展規(guī)劃”。
規(guī)劃是基于“發(fā)展”的理念來制定，如果“發(fā)展”的理念發(fā)生了變化，規(guī)劃的內(nèi)容自然就要發(fā)生變化，這就是“文化決定戰(zhàn)略”。
規(guī)劃是有理念的規(guī)劃，也是在文化指引下的規(guī)劃，這一點要成為我們制定未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃的核心原則。
二、戰(zhàn)略是目標(biāo)導(dǎo)向，但目標(biāo)是要具有文化的目標(biāo)
所謂戰(zhàn)略，既是方向，也是目標(biāo)。
制定戰(zhàn)略要有目標(biāo)的導(dǎo)向，這個目標(biāo)應(yīng)該是個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，更是一個有文化的目標(biāo)。
我們在去年的年會上提出了“五年銷售收入超百億”的目標(biāo)。這是一個很重要的目標(biāo)，但這不是我們未來五年惟一的目標(biāo)。
因為這個目標(biāo)是只有數(shù)量的目標(biāo)，是沒有文化的目標(biāo)。即便最終實現(xiàn)了這個目標(biāo)，也定不了韻升要成為制造業(yè)“百年老店”的這一歷史乾坤。
銀億集團(tuán)1994年成立，2017年銷售收入已達(dá)800億元，2018年說破產(chǎn)就破產(chǎn)了。因此，我們的目標(biāo)若是沒有文化的100億，抑或是與我們的文化相背的100億，那我很擔(dān)心我們的韻升是否會成為下一個銀億。
我并非認(rèn)為這100億的目標(biāo)高了。相反，如果我們的戰(zhàn)略規(guī)劃制定得好，不僅是100億，甚至200億、300億都很有可能實現(xiàn)。
前提是我們要真正地理解、吃透公司的文化，并真正地用這樣的文化去指引公司的戰(zhàn)略，真正地發(fā)揮出文化的力量，從而去創(chuàng)造出我們至今不敢想象的奇跡。
騰訊的故事值得大家一讀。
騰訊2018年全年收入是3127億元，但在2005年，騰訊全年收入還只有14億元，而我們韻升當(dāng)年的銷售收入就已超過22億元。
需要指出的是，2005年騰訊正面臨著自創(chuàng)業(yè)以來最大的一次危機——騰訊當(dāng)年想成為“虛擬電信運行商”的戰(zhàn)略道路被堵死，賴以為生的“無線增值業(yè)務(wù)”正在被中國移動所清理，公司的利潤已岌岌可危。
但這一年也成為騰訊歷史上的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”，轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵是騰訊請來了曾經(jīng)在麥肯錫和高盛工作過的劉熾平擔(dān)任公司首席戰(zhàn)略官。
劉熾平最大的貢獻(xiàn)就是在這一年制定了決定騰訊未來命運的文件《騰訊五年戰(zhàn)略規(guī)劃》，這也是騰訊歷史上第一次制定“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”。
這份戰(zhàn)略規(guī)劃的核心思想是：互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)具有三種驅(qū)動力，即技術(shù)驅(qū)動、應(yīng)用驅(qū)動、用戶驅(qū)動。騰訊應(yīng)著力于第三種能力的培養(yǎng)，“以用戶為中心”是騰訊的企業(yè)文化精髓所在，也是騰訊的核心優(yōu)勢所在。
《騰訊五年戰(zhàn)略規(guī)劃》中強調(diào)，“當(dāng)我們從企業(yè)文化出發(fā)、把用戶作為戰(zhàn)略的起點時，我們就能發(fā)現(xiàn)非常多的增長機遇。”正是在這個戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，騰訊圍繞用戶資源和用戶資產(chǎn)進(jìn)行了戰(zhàn)略的擴張，向用戶提供各種在線的生活服務(wù)，從而實現(xiàn)了公司迅猛地發(fā)展。
巧合的是，這份《騰訊五年戰(zhàn)略規(guī)劃》也與我們一樣，提出了5年內(nèi)公司年收入達(dá)到100億元的目標(biāo)。
騰訊當(dāng)時的年收入才14億元，因此，很多高管都認(rèn)為這個目標(biāo)遙不可及。但結(jié)果是，2009年騰訊全年收入突破124億，提前一年實現(xiàn)了100億的目標(biāo)。2010年騰訊公司年銷售收入為196億，幾近翻倍地完成了5年前提出的100億目標(biāo)。
企業(yè)的戰(zhàn)略要有數(shù)量的目標(biāo)，但僅僅只有數(shù)量是蒼白無力的，銀億就是案例。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一定要有文化來指引，并圍繞文化去制定，騰訊也是案例。
沒有文化的目標(biāo)，哪怕不高，也只是一場春夢；有了文化的目標(biāo)，哪怕再高，最終也一定能攀登成功。
三、戰(zhàn)略規(guī)劃要堅持目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向相統(tǒng)一
戰(zhàn)略規(guī)劃要有目標(biāo)導(dǎo)向，也要有問題導(dǎo)向。這是一種戰(zhàn)略的思維。
理查德·魯梅爾特教授在他的《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》一書中指出：那種僅僅將戰(zhàn)略定義為“一個有挑戰(zhàn)的目標(biāo)設(shè)定”的方式，只能算是“壞戰(zhàn)略”，因為他們無法為工作提供具體的指導(dǎo)。
所以，只有目標(biāo)的設(shè)定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們必須要把目標(biāo)的設(shè)定與問題的解決相結(jié)合，這樣才可能產(chǎn)生真正的“好戰(zhàn)略”。
我發(fā)現(xiàn)中央在制定“十三五”發(fā)展規(guī)劃時，提出了一種新的戰(zhàn)略制定方法論：
●堅持目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向相統(tǒng)一；
●堅持立足國內(nèi)和全球視野相統(tǒng)籌；
●堅持全面規(guī)劃和突出重點相協(xié)調(diào)；
●堅持戰(zhàn)略性和操作性相結(jié)合。
我在去年的年度講話中特別講到：不要把問題看成問題，而應(yīng)把問題看作是一種機遇。因為，所有的創(chuàng)新都是靠“問題”來推動的。我們要把小問題放到大問題中去思考，這樣既可以幫助我們解決目前存在的問題，也可以幫助我們?nèi)ゲ东@創(chuàng)新與發(fā)展的機遇。
這就是韻升的問題觀，也是韻升的戰(zhàn)略觀與文化觀，我們應(yīng)當(dāng)基于這樣的認(rèn)知，去展開韻升“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”的設(shè)計。
四、戰(zhàn)略規(guī)劃要有目標(biāo)導(dǎo)向、問題導(dǎo)向，但最終需要有結(jié)果導(dǎo)向
要實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，我們要積極地進(jìn)取，要堅持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向相統(tǒng)一。
對于戰(zhàn)略來說，光有問題導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向是不夠的，還要有結(jié)果的導(dǎo)向。
本人認(rèn)為，問題導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向結(jié)合在一起，其對應(yīng)的是一個好的戰(zhàn)略的設(shè)計，而結(jié)果導(dǎo)向所對應(yīng)的則是一個好的戰(zhàn)略的執(zhí)行。
一個好的戰(zhàn)略，必須把戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)合在一起。
寧高寧是我國國企領(lǐng)導(dǎo)人中相當(dāng)杰出的一位，他在擔(dān)任中糧集團(tuán)董事長的時候曾講過這樣一段話：“想法很多，但如果沒有行動，那就是海市蜃樓。集團(tuán)也好，業(yè)務(wù)單元也好，如果我們不把戰(zhàn)略和執(zhí)行聯(lián)系起來，那我們只是在編一個故事罷了?！?/span>
《財富》雜志曾刊登過一篇影響力頗為深遠(yuǎn)的文章——《總裁失敗的原因》。文章指出，大約70％的總裁失敗的原因是“公司戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。
提出平衡積分卡的卡普蘭和諾頓在研究中也發(fā)現(xiàn)，真正地在執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)只有10％。
所以，當(dāng)我們在2020年設(shè)計、制定出一個好戰(zhàn)略后，更要在未來5年時間內(nèi)去努力執(zhí)行這個好戰(zhàn)略。唯有如此，才能確保這個戰(zhàn)略成功實施。
戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略執(zhí)行，共同構(gòu)成了戰(zhàn)略這個“硬幣”的兩個面，缺一不可。
華為的任正非有一句名言：“一個公司取得成功有兩個關(guān)鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力?！?/span>
他講的“組織要充滿活力”，就是指在戰(zhàn)略設(shè)計完成后，更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行，而且是充滿活力地執(zhí)行戰(zhàn)略。
怎么讓組織充滿活力？
任正非接著又講到：“光是物質(zhì)激勵，那就是雇傭軍。雇傭軍作戰(zhàn)，有時候雖比正規(guī)軍厲害，但是如果沒有文化，沒有使命感、責(zé)任感，沒有精神上的驅(qū)使，雇傭軍式的作戰(zhàn)，其能力是短暫的。只有正規(guī)軍具有使命感和責(zé)任感，才能驅(qū)使他們長期英勇作戰(zhàn)。”
可見，只有靠企業(yè)文化或者靠價值觀，才能打造出一支充滿活力、有戰(zhàn)斗力的隊伍。
伴隨著2017年發(fā)布的新戰(zhàn)略，華為同時發(fā)布了新的組織架構(gòu)，這就是極為有效的戰(zhàn)略執(zhí)行。這個新的架構(gòu)是要推動華為從“一棵大樹”到“一片森林”，建立“共同價值守護(hù)與共同平臺支撐下的分布式經(jīng)營模式”，以實現(xiàn)公司在多業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下的可持續(xù)健康發(fā)展。
這“一片森林”組織架構(gòu)的特點是：頭上頂著華為共同的價值觀，這是天；腳踩著華為共享的管理平臺，這是地；中間是獨立經(jīng)營的華為各個業(yè)務(wù)單元。華為所有的業(yè)務(wù)，都是在這個“天”和“地”所界構(gòu)、所捍衛(wèi)的價值邊界中展開。
華為的人力資源管理一直被大家所推崇，這也是華為戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵與成功所在。其特色是創(chuàng)造了一套基于“價值”的人力資源管理體系——“全力創(chuàng)造價值，科學(xué)評價價值，合理分配價值”。
基于“價值”的前提是要有“價值觀”，并依靠“價值觀”。我們可以看到，無論是人才招聘、培養(yǎng)、提拔、考核，華為都把“價值觀”放在最為核心的地位。
例如，華為有個“接班人”制度。這個接班人，是指各個關(guān)鍵崗位、各級干部梯隊中，都要找到和培養(yǎng)出自己的接班人。在接班人選拔上，任正非明確提出，“接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長治久安，核心價值觀要被接班人所高度認(rèn)同。”
我們韻升做企業(yè)文化建設(shè)雖然已經(jīng)有20年，韻升新企業(yè)文化的提出也有10年了，但本人認(rèn)為，我們的價值觀還不夠堅實與突顯，也沒有真正地用價值觀來指導(dǎo)過戰(zhàn)略的設(shè)計，也沒有真正地從文化出發(fā)來展開戰(zhàn)略的執(zhí)行。
為此，2020年我們在設(shè)計、制定“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”的同時，也要對公司的企業(yè)文化建設(shè)展開系統(tǒng)反思和升級。
微軟CEO納德拉最近被評為《財富》雜志“2019年度全球首位商業(yè)人物”。原因在于，他從2014年上任，僅用5年時間，讓微軟市值從3000億增長到1萬億美元，重回全球第一。這充分體現(xiàn)了《財富》雜志所推崇的納德拉“以結(jié)果為導(dǎo)向、以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”。
5年前在納德拉剛上任的時候，微軟不僅業(yè)績低迷，市場比巔峰時的6000億美元下滑了一半，更為內(nèi)憂外患的是——微軟所依賴的個人計算機市場銷售遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于蘋果的智能手機市場，企業(yè)內(nèi)部更是山頭林立、人心渙散，一派死氣沉沉。
納德拉認(rèn)為，所有大公司的崩塌都是文化的崩塌，真正的變革必須依賴于文化的變革。為此，他啟動了微軟的“刷新”工程，首先重塑微軟的企業(yè)文化，讓微軟人找回那種“賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡”的使命感，進(jìn)而聚焦云計算等新興業(yè)務(wù)，讓微軟得以重回巔峰。
何謂“刷新”？“刷新”的意義在哪里？
納德拉出版了一本描述這場變革之旅的自傳，書名叫《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》。他在里面寫到：“每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達(dá)某一個節(jié)點時，都應(yīng)點擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。”
可見，刷新是企業(yè)的一場系統(tǒng)蛻變。企業(yè)發(fā)展到一定時間節(jié)點，就必須進(jìn)行點擊刷新；要想成為“百年老店”，就必須需要在關(guān)鍵的時刻進(jìn)行點擊刷新。
我們將在2020年制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，但背后蘊含的，是韻升在2020年將進(jìn)行點擊刷新，從而進(jìn)行一場企業(yè)的系統(tǒng)蛻變。
《韻升視野》2019年第二期轉(zhuǎn)載了一篇任正非的訪談，里面談到：“做百年老店是非常困難的，最主要的是要去除倦怠?！?/span>
在任正非看來，“華為前20年是積極進(jìn)步的，最近10年是退步的，原因就是大家開始倦怠了。”所以，華為在成立30年的時候，發(fā)布了新的愿景、使命和戰(zhàn)略，其實也是在“點擊刷新”。
這背后是華為的一場“自我批判”。華為要通過這樣的“自我批判”來逐漸祛除自我倦怠。
為此，華為甚至展開了一場名為“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”的專項活動。在啟動儀式上，任正非再次講道：“華為人要通過自我批判、自我迭代，在思想文化上升華，步步走高”，“缺點人人都有，改正它，丟掉它……從泥坑中爬起來的就是圣人?！?/span>
今天的韻升，雖然還不到30歲，但我感覺已有一些步履蹣跚、暮氣沉沉。
要想迎來韻升的“三十而立”，我們在2020年就需要展開一場韻升的“自我批判”與“自我迭代”，以克服、祛除韻升內(nèi)部存在的倦怠之氣。這是我們在2020年制定韻升“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”更重要的背景所在和目的所在。
正如德魯克先生的一句名言：“戰(zhàn)略不是研究我們未來要做什么，而是研究我們今天做什么才有未來?！彼?，只有通過自我批判和自我刷新，我們的韻升才能鳳凰涅槃，才能創(chuàng)造未來！
五、2020年我們要制定《韻升綱領(lǐng)》
在2020年，在制定公司“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”的過程中，我們肯定離不開企業(yè)文化的支持與引領(lǐng)。這就意味著，從2020年的戰(zhàn)略設(shè)計到未來五年的戰(zhàn)略執(zhí)行過程，都將對我們韻升的企業(yè)文化提出新的要求。
我們現(xiàn)有的企業(yè)文化體系，能否給予五年戰(zhàn)略規(guī)劃以清晰地指引？本人認(rèn)為，答案是否定的。
文化既然決定戰(zhàn)略的執(zhí)行，那我們現(xiàn)有的企業(yè)文化現(xiàn)狀在未來的企業(yè)變革中是起助力作用還是起阻力作用？是否需要變革現(xiàn)有的文化內(nèi)容？本人認(rèn)為，是需要的。
我們2010年提出“韻升新企業(yè)文化”，到現(xiàn)在已過去了10年。其實，公司的新文化已經(jīng)不新了。
10年前是3G、是互聯(lián)網(wǎng)、是奧巴馬；現(xiàn)在是5G、是區(qū)塊鏈、是特朗普。我們所處的環(huán)境，我們面臨的困難與問題全變了，我們的企業(yè)文化勢必也要與時俱進(jìn)。
當(dāng)然，我們對企業(yè)文化的重視和堅守將不會變，由文化決定戰(zhàn)略的理念也不會變，用文化來做“百年老店”的決心更不會變。
但企業(yè)文化的一些具體內(nèi)容必須隨著時代的變化而變化，萬不可一成不變。特別是我們在2020年要提出新的戰(zhàn)略規(guī)劃，要展開戰(zhàn)略執(zhí)行乃至戰(zhàn)略的變革，那更加需要對文化的內(nèi)容進(jìn)行全面升級。
2019年，騰訊也發(fā)布了全新的使命、愿景和核心價值觀。騰訊把建設(shè)“企業(yè)文化”視作為一項最重要的任務(wù)。
騰訊2003年首次發(fā)布企業(yè)文化，2005年發(fā)布企業(yè)文化2.0,2019年發(fā)布的則是企業(yè)文化3.0。騰訊發(fā)布文化3.0，這并不僅僅是因為距離文化2.0已經(jīng)有14年，而是環(huán)境的變化迫使他們對文化進(jìn)行全面的升級。
這一次，騰訊又面臨了一個重要的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”。騰訊認(rèn)識到，過去的20年互聯(lián)網(wǎng)是屬于消費互聯(lián)網(wǎng)，而未來的20年則是屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
為此，騰訊在2018年9月30日，也就是騰訊成立20周年的時候，宣布決定實施戰(zhàn)略的調(diào)整和組織的變革。騰訊的“930變革”，正是為了給企業(yè)的變革提供支持、注入活力而對企業(yè)文化所作的再次升級。
在騰訊文化3.0發(fā)布之際，馬化騰、劉熾平在一起寫給全體員工的郵件中說道：“隨著公司的業(yè)務(wù)越來越多元，越來越多的人才加入騰訊，隨著930變革的啟動與深入，騰訊的文化也邁向3.0，在傳承歷史的同時，也開啟了面向未來的全新進(jìn)化?！?/span>
同樣，面對洶涌澎湃、撲面而來的5G技術(shù)及量子科學(xué)等，2020年我們當(dāng)如何面對并擁抱其中？
對我們韻升來說，2021年9月16日將是公司成立30周年，屆時，我們當(dāng)如何呈獻(xiàn)出公司的新戰(zhàn)略及其相應(yīng)的組織變革？
同樣，對我們韻升來說，我們的企業(yè)文化在傳承歷史的同時，如何開啟這樣一次面向未來的全新進(jìn)化？
這個進(jìn)化將是站在韻升2000年提出的文化1.0、2010年提出的文化2.0的基礎(chǔ)上，升級而成的韻升文化3.0。
這個進(jìn)化也將支撐起2020年的戰(zhàn)略設(shè)計、支撐起2021到2025年的戰(zhàn)略變革，支撐起實現(xiàn)“百年老店”目標(biāo)的韻升文化3.0。
這個韻升文化3.0，將以《韻升綱領(lǐng)》的形式出現(xiàn)。
通過這個《韻升綱領(lǐng)》的制定，我們將重新審視韻升的使命、愿景和核心價值觀，去找到韻升的存在意義和與眾不同，更要去激發(fā)韻升嶄新的生命力與蓬勃的活力。
我們也將重新審視和修改企業(yè)文化“三字經(jīng)”，為韻升的經(jīng)營管理提供更為清晰、系統(tǒng)的行動指引，也為韻升的干部員工提供更為明確、更具價值的工作指導(dǎo)。
這個《韻升綱領(lǐng)》將成為我們制定“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”的指南，也將成為韻升“點擊刷新”變革之旅的里程碑。
在這個《韻升綱領(lǐng)》里，我們將對韻升的核心價值觀、使命、愿景、經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源、技術(shù)研發(fā)、組織架構(gòu)、市場營銷等作系統(tǒng)地描述。
我們的《韻升綱領(lǐng)》在制定完成后，將成為企業(yè)的根本大法，將成為我們判斷一切人、事、物的核心標(biāo)準(zhǔn)。
華為在《華為基本法》制定完畢后，任正非講了這樣一段話：“學(xué)不好基本法，就沒有做干部的資格；不會在工作中應(yīng)用基本法，工作就會偏離目標(biāo)。不能認(rèn)同基本法的員工，就不可能在華為工作?！?/span>
對我們韻升來說，這個《韻升綱領(lǐng)》也同樣具有這樣的嚴(yán)肅性與強制性。
通過制定《韻升綱領(lǐng)》來讓韻升“點擊刷新”，這將是我們在2020年里一項非常重要的任務(wù)，這也將是我們在2020年里一項十分光榮的任務(wù)。
讓我們一起去思考、去討論，然后去制定《韻升綱領(lǐng)》。
讓我們一起去認(rèn)同、去落實、去堅守，然后去傳承《韻升綱領(lǐng)》。
六、加強總裁班子的團(tuán)隊建設(shè)，是規(guī)劃、綱領(lǐng)得以實現(xiàn)的必要條件
符合企業(yè)文化傳承與發(fā)展的規(guī)劃、綱領(lǐng)，要靠人去制定、去執(zhí)行。沒有優(yōu)秀的人才團(tuán)隊，文化建設(shè)只能是空中樓閣，規(guī)劃、綱領(lǐng)也將淪為紙上談兵。
從我們公司的實際情況看，當(dāng)前以及今后的一段時期，在這方面最重要的任務(wù)是加強總裁班子的團(tuán)隊建設(shè)。持續(xù)加強公司總裁班子的團(tuán)隊建設(shè)，是關(guān)系到公司高效運營、可持續(xù)發(fā)展和長治久安的重大任務(wù)。
為使這項重大任務(wù)落到實處，最近公司董事局作出了《關(guān)于加強公司總裁班子的團(tuán)隊建設(shè)的意見》。這個文件提出了總裁班子團(tuán)隊建設(shè)的以下幾項任務(wù)：
第一，要加強總裁班子的制度建設(shè)。首先是要完善總裁辦公會議制度。總裁辦公會議是總部管理的重要平臺，是實行民主管理、科學(xué)管理的重要組織形式?？偛冒嘧訉嵭械氖强偛秘?fù)責(zé)制，即最終決定權(quán)和相應(yīng)的責(zé)任在總裁。但是水平再高的總裁，也要“一個好漢三個幫”，也要“兼聽則明”，總裁辦公會議正是民主管理、兼聽則明的重要形式。其次是要完善請示、報告制度，使董事局、總裁班子、下屬單位職權(quán)明確，有序有效地各司其職，這是一個大中型企業(yè)存在的必要條件。
第二，總裁班子要加強學(xué)習(xí)。技術(shù)進(jìn)步，管理變革，時代發(fā)展，使堅持不懈地學(xué)習(xí)成為一個人、一個組織生存與發(fā)展的必要條件。公司高層管理者重視和加強學(xué)習(xí)，是公司可持續(xù)發(fā)展的重要保證?！兑庖姟穼偛冒嘧拥膶W(xué)習(xí)作出了一些硬性的要求，希望使持續(xù)學(xué)習(xí)從軟任務(wù)變成硬任務(wù)，從個人行為變成組織行為。這將為保證總裁班子的持續(xù)學(xué)習(xí)提供制度性的保證。
第三，要加強董事局對總裁班子的指導(dǎo)。公司董事局應(yīng)當(dāng)承擔(dān)對總裁經(jīng)營班子的指導(dǎo)責(zé)任。為有效落實此項責(zé)任，《意見》要求總裁辦公會議會前將會議議題及相關(guān)資料報送董事局主席辦公室，會后報送會議紀(jì)要?！兑庖姟分赋?，除董事局會議作出相關(guān)決定外，上述具體的工作意見、建議和質(zhì)詢，均不影響總裁辦公會議決定的作出和執(zhí)行。之所以作出這樣一些規(guī)定，一是保證董事局能夠及時獲取充分的信息，以便有針對性地進(jìn)行指導(dǎo)；二是保證總裁班子能夠自主行使職權(quán)。當(dāng)然，董事局應(yīng)當(dāng)盡可能在文化導(dǎo)向、思維方式、工作方法等方面對總裁班子予以指導(dǎo)，盡量做到“授之以漁”。
第四，要加強總裁班子的梯隊建設(shè)。為使總裁班子始終保持朝氣蓬勃、積極向上、活力迸發(fā)的狀態(tài)，《意見》要求立足于十年樹人的長遠(yuǎn)之計，建立總裁班子的后備梯隊，使梯隊建設(shè)成為有目標(biāo)、有計劃、有組織、有效果的長期組織行為。我相信，通過總裁班子的梯隊建設(shè)，不僅會使總裁班子永?；盍?，并且能帶動公司各級組織的梯隊建設(shè)，使公司永葆青春。
第五，要加強董事局對總裁班子團(tuán)隊建設(shè)的督導(dǎo)。再好的規(guī)則、制度，如果沒有監(jiān)督，很容易流于形式。為此，《意見》要求董事局主席辦公室以定期檢查、不定期抽查等方式，對上述的相關(guān)制度、規(guī)則、流程的實施情況進(jìn)行督查，以保證《意見》落到實處。
我相信，只要我們認(rèn)真貫徹執(zhí)行這個《意見》，公司總裁班子團(tuán)隊的建設(shè)必將出現(xiàn)可喜的新局面，進(jìn)而帶動整個公司干部隊伍的團(tuán)隊建設(shè)，為戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，為《韻升綱領(lǐng)》的落實，奠定堅實的人才基礎(chǔ)。
文化引領(lǐng)戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略確定發(fā)展目標(biāo)，綱領(lǐng)保障目標(biāo)實現(xiàn)，團(tuán)隊維系長治久安。同志們，從現(xiàn)在開始的未來六年，將是我們啟動“點擊刷新”的非常時期，也是我們完成上述歷史使命的關(guān)鍵時刻，更是我們韻升乾坤既定的重大發(fā)展時期，讓我們攜手并肩，砥礪前行，我們的目標(biāo)一定要實現(xiàn)，我們的目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)！
